1.3. Enkele bedrijfstypes.
Niet alle organisaties zijn gelijk, en ze leren/evolueren/veranderen ook niet op dezelfde manier. Grote verschillen kunnen ontstaan, vooral afhankelijk van de activiteit die plaats vindt, alsook de omgeving waarin ze opereren en de opvattingen die de ondernemer, leider erop nahoudt of hield.
Vele van die verschillen zijn terug te brengen tot enkele (vereenvoudigd voorgestelde, maar misschien herkenbare) basistypes. We noemen er hier enkele, inclusief de wijze waarop in die organisaties geleerd wordt met en van elkaar: 1.3.1 De Aanlerende organisatie
 Vaak kleine tot middelgrote organisaties met een eenvoudige structuur, waarbij macht sterk gecentraliseerd is. De oprichter/pionier leert zijn medewerkers aan. Beslissen en doen zijn in aanlerende organisaties strikt gescheiden. Vaak wordt er geleerd door imitatie en door straffen en belonen, waardoor er bepaalde impliciete normen worden geïnstalleerd. Het leren beperkt zich tot het verbeteren. Veranderingen in de omgeving, of in de top van het bedrijf leggen vaak de zwaktes van deze organisaties bloot. 1.3.2 De Belerende organisatie 
In deze typische machine-bureaucratie organisaties leren individuen veel, maar is het collectief leren beperkt. De klemtoon ligt op het beheersmatige en dus niet op het ontwikkelen. Men richt de organisatie in op een manier dat (staf)diensten zich verder speicialiseren, maar waarbij het leren van en met mekaar tot nul herleid wordt. Sterke nadruk ligt in het logisch, rationeel handelen. Het beslissen, denken en doen zijn van elkaar gescheiden. Dit maakt dat vb stafdiensten gaan bepalen wat op uitvoerend niveau moet gebeuren, zonder dat er enige afstemming of overleg plaats vindt. Veranderingen zijn meestal wijzigingen in structuur en systemen, niet in de manier van leren.
1.3.3 De Aflerende organisatie
Deze organisaties, vaak zeer sterke bureaucratieën lijken wel verslaafd aan reorganisaties, herstructureringen. Deze benadering scheidt het reorganisatieproces van de gedragsveranderingscomponent. Doordat aan dit laatste weinig tot geen aandacht gaat, resorteert dit in een afleerproces. Dus bij elke reorganisatie, herstructurering gaat een gedeelte van de dynamiek en leervermogen verloren. Het denken en doen zijn zoals bij belerende organisaties, sterk gescheiden van elkaar.
1.3.4 De Doorlerende organisatie
Hierin spelen professionals een grote rol. Professionals die hun expertise verder door ontwikkelen. De focus op persoonlijke ontwikkeling, zorgt dat de aandacht voor wat mensen en onderdelen van de organisatie bindt geen of weinig aandacht krijgt. De professionals stellen anderen afhankelijk van hen. Ieder heeft zijn strategie. Vaak zijn dit aanbodgestuurde organisaties.
1.3.5 De lerende organisatie
Deze organisatietypes worden en blijven bekwaam voor langere tijd. Zowel verbeteren, als vernieuwen en ontwikkelen zijn vormen van leren die hier plaatsvinden, collectief leren op niveau van regels, inzichten en principes. We spreken hier over ambitiegericht leren, waarbij denken en doen, gekoppeld worden via beslissen en observeren/bezinnen. Dit ambitieleren manifesteert zich op teamniveau. In lerende organisatie worden bewust tegenstellingen, paradoxen, conflicten benut om de dialoog over regels, inzichten en uitgangspunten levendig te houden. 1.3.6 Familiebedrijven vertonen soms enkele typische kenmerken
Eigenaarschap van de acties ligt bij de familie, medewerkers voelen zich “niet-eigenaar” (de familie zal wel beslissen). De manier waarop met eigenaarschap en verantwoordelijkheid/bevoegdheid wordt omgegaan, waarop beslissingen genomen worden zijn daarom in familiebedrijven belangrijk aandachtspunten.
In familiebedrijven is denken in functie van “volgende generatie”, dus lange termijn, natuurlijker dan in niet-familiebedrijven. Onder druk van een gespreid aandeelhouderschap, zullen niet-familiebedrijven, in het bijzonder beursgenoteerde bedrijven, eerder geneigd zijn de korte termijn resultaten steeds naast de lange termijn resultaten te willen houden.
|
