1.4. Wat is eigenlijk het bedrijfsklimaat en de bedrijfscultuur?

We maken een duidelijk onderscheid tussen het “bedrijfsklimaat” (gedrag) en de “bedrijfscultuur” (overtuigingen).

Het zijn de terugkerende gedragspatronen, attitudes en gewoontes die het leven in de organisatie kenmerken. Dit kan je meten (zie 1.5. Gunstige kenmerken ) door medewerkers te bevragen over het gedrag dat zij in hun directe werkomgeving waarnemen. Je kan het meestal ook heel snel aanvoelen als je in het bedrijf komt. Deze patronen en gewoontes zorgen immers voor de sfeer, het klimaat in de onderneming.

Het zijn dus de onderliggende overtuigingen, waarden, mentale beelden, aannames, dogma's, tradities die door de jaren heen, de geschiedenis van het bedrijf, zijn gegroeid. Het wezen, de identiteit van het bedrijf, als het ware. Zij zijn niet onmiddellijk zichtbaar, staan nergens neergeschreven, maar na enkele dagen of weken valt het wel op in de verhalen die verteld worden, de non-verbale signalen, de rituelen en gedragspatronen die je opmerkt. Zo zal een nieuw aangeworven medewerker, bijvoorbeeld, wel snel het klimaat, de sfeer ervaren, maar hij zal er pas na enkele weken, soms tot zijn verrassing, achterkomen hoe het er werkelijk aan toe gaat in het bedrijf, wie en wat echt belangrijk is en wie en wat niet.

Merk op dat de onderliggende overtuigingen en waarden niet noodzakelijk hetzelfde is als wat het bedrijf publiekelijk, naar de buitenwereld toe, zegt. Het is m.a.w. niet omdat een organisatie een mission statement en waarden geformuleerd heeft, dat dat ook dezelfde waarden zijn die de bedrijfscultuur maken tot wat ze is.

Belangrijk om weten is dat de bedrijfscultuur (de onderliggende overtuigingen en mentale beelden dus) het dagelijks gedrag permanent beïnvloedt. De overtuigingen over “wat goed is voor de organisatie, hoe wij de dingen hier moeten doen” sturen in belangrijke mate hoe de dingen ook effectief aangepakt worden.

En ook omgekeerd: het dagelijkse “volgens de overtuigingen juiste” gedrag bevestigt ook de onderliggende aannames en cultuur (de cultuur wordt dagelijks in het gedrag ten tonele gebracht).

Het gevolg daarvan is dat je als buitenstaander soms verrassend gedrag waarneemt, maar dat schijnbaar niemand in de organisatie zich daarbij nog enige vragen stelt. Het is “gewoon” geworden voor de organisatie.

Buitenstaanders kunnen weleens een “domme” vraag over het waarneembaar gedrag stellen, en daarbij expliciet of impliciet de onderliggende overtuiging of assumpties aanraken of mee in vraag stellen.

Terwijl sommige bedrijfsmedewerkers het wijzen op deze blinde vlekken (bedrijfsblindheid) kunnen appreciëren, komt het voor anderen meestal bedreigend over. Hoe komt dat?

Gedrag is meestal wel bespreekbaar in een ondernemingscontext, maar dat is echter veel minder het geval voor de onderliggende waarden en overtuigingen. De waarden, overtuigingen zijn immers “vaste” waarden, zekerheden geworden, als het ware de identiteit, de bestaansreden, de justificatie van het bedrijf en hoe het er daar aan toe gaat. En sommige medewerkers hebben het moeilijk als daaraan geraakt wordt. Zeker als de vraag van een interne medewerker komt. Het is alsof de vaste grond onder hen wordt weggehaald. Dat zorgt voor een conformerende druk naar anderen: doe zoals ons of je bent er geweest!

Oh wee dus, hij die deze onderliggende waarden en overtuigingen rechtstreeks durft in vraag stellen. Eigenlijk valt hij dan de identiteit van de groep aan. Eindeloze polemieken, weerstand en weinig vooruitgang zijn meestal het gevolg. Het is als met de blote hand in een wespennest koteren…

Als je dus het gedrag wil wijzigen, heb het dan in eerste instantie met je medewerkers over het gedrag. Daaraan werken is uitstekend. Op deze website vindt je tal van ingangspoorten (zie 3. Waaraan werken?). om daaraan te werken.

Wil je de onderliggende waarden en overtuigingen mee veranderen (om een duurzame verankering van het gedrag in de bedrijfscultuur te bekomen), dan moet je deze overtuigingen niet frontaal te lijf gaan en het anders aanpakken. Op deze website leggen we je uit hoe dat kan en reiken we je tal van ondersteunende aanpakken en tools aan (zie 4. Trajecten en tools). Voor je begint moet je je echter enkele fundamentele inzichten eigen maken (zie 2. Voor je eraan begint).

Een bedrijf is, als het goed zit, continu in beweging en evolutie onder invloed van interne en externe factoren. Het doorloopt, als het overleeft, verschillende levenscycli. Het ontstaat en kent een trage opbouw, op een gegeven moment wordt het verstoord door een interne of externe factor/ontwikkeling en dan kan het zich ofwel herstellen, ofwel behaalt de verstoring een bepaald punt en dan slaat het om, vaak gevolgd door een snelle destructiefase van de oude situatie. In deze fase komt ook reeds het potentieel vrij voor de volgende fase. Er is, als het goed zit, een reconfiguratie en het proces begint opnieuw. Soms in hetzelfde bedrijf, soms overleeft het bedrijf het niet en wordt een nieuw bedrijf opgericht.

De evolutiecyclus van bedrijven tussen initiatief, groei, maturiteit, disruptie is een noodzakelijke cyclus. Disruptie kan zowel binnen de bestaande organisatie als via een nieuwe startup plaatsvinden.

Indien het bedrijf innovatiedynamiek duurzaam wenst te verankeren in zijn cultuur om sneller en met meer glans doorheen deze natuurlijke cycli te gaan, dan is de kennis en vaardigheid om aan het bedrijfsklimaat én de bedrijfscultuur te werken belangrijk. Zoals in vorige paragrafen aangetoond vereist de bedrijfscultuur een speciale aanpak, die afgestemd is op de menselijke factoren die daarin spelen.

<-- 1.3. Enkele bedrijfstypes --> 1.5. Gunstige kenmerken