2.1. Hoe ontstaat cultuur/klimaat en wat zijn er de effecten van?

Door de interacties tussen mensen ontstaat er iets gemeenschappelijks tussen hen: een “mentaal beeld over zichzelf en hun omgeving”. Des te frequenter en intenser de interacties en gesprekken zijn, hoe meer kans dat het betekenis krijgt en groeit tot klimaat en cultuur en hoe hechter en sterker de community zich vormt.

Het kan gaan over mensen

• uit hetzelfde team, afdeling, bedrijfsunit, vestiging
• niet alleen volgens de bedrijfsstructuur of overlegorganen, maar ook tussen mensen uit hetzelfde bureau, rokers die elkaar treffen tijdens de rookpauzes, mensen die mekaar regelmatig zien aan de koffieautomaat, medewerkers uit verschillende afdelingen of vestigingen, die samen een training volgen,…
• ook met mensen buiten het bedrijf, zoals commerciële medewerkers met klanten, aankopers met leveranciers, medewerkers met hun gezin,…

Het is dus heel waarschijnlijk dat verschillende sub-klimaten en sub-culturen ontstaan binnen dezelfde organisatie. Vermits al deze individuen een eigen persoonlijkheid hebben en de context van elke community ook anders is, bouwt elke community zijn eigen verhalen en sfeer op.

Door met elkaar te praten bouwt een community een collectief beeld op van “hoe de dingen hier gebeuren en waarom ze zo gebeuren, hoe de evenementen begrepen en ervaren worden”. In feite een mentaal beeld van de community en haar omgeving (we noemen dit beeld “werkelijkheidsconstructie”).

Het gaat dan over collectief opgebouwde antwoorden op volgende soort vragen, en over het gedrag dat daar bij hoort :

+ Waarom zijn we hier? Wat is ons doel?
+ Wat doen we? Hoe werken we? Hoe gedragen we ons?
+ Wat wordt goed en slecht bekeken?
+ Welke houding is hier de juiste in welke situatie?
+ Wie is belangrijk? Met wie houden we rekening?
+ Hoe kunnen we goed (=zoals gewenst) werken voor hem/haar?
+ Welke andere groepen zijn er? Waarom zijn ze daar? Wat moeten zij doen?
+ Hoe verhouden ze zich tot ons?

De meest van die antwoorden zijn historisch gegroeid, meegegeven door de bedrijfstichter, beïnvloed door het leiderschap van opeenvolgende managers, geëvolueerd naar aanleiding van belangrijke gebeurtenissen zoals conflicten tussen communities, herstructureringen,… Dit leidt tot de waarden en overtuigingen die vorm geven aan de organisatiecultuur.

Elke actieve mens probeert zin te geven aan zijn bestaan, betekenis aan zijn activiteiten.

Dat geldt dus ook groepen, die samen actief zijn in een zekere context (een bedrijf, een vereniging, een gezin, een leergroep,…). Met die zin, die betekenis, geeft de community zich een stabiel beeld van haar bestaansreden, het waarom van haar activiteiten, in feite haar identiteit als community.

Dit mentale beeld, deze werkelijkheidsconstructie biedt de leden van de community een houvast, het bepaalt immers wat “goed” is en wat niet, wat “normaal” gedrag is in de community.

Het brengt dus automatisch “ongeschreven regels” met zich mee. Gedragregels, die de bestaande geschreven regels aanvullen vanuit de behoefte om voorspelbaarheid in te bouwen. Gewoontes helpen ons immers om effectiever en efficiënter te zijn in een stabiele omgeving.

Het biedt een kader waarmee sneller nieuwe gebeurtenissen kunnen beoordelen worden (zijn ze belangrijk voor ons? moet ik er op reageren?) en waarmee ze (indien deze gebeurtenissen niet te “nieuw” zijn) makkelijker kunnen omgaan. (bijv. onmiddellijk tegengas geven, temporiseren,...). Op dergelijke wijze wordt er meer voorspelbaarheid ingebracht en wordt het discomfort door onzekerheid gereduceerd.

Deze gewoontes kunnen wel een handicap vormen voor medewerkers, die juist verandering en onzekerheid opzoeken, of voor organisaties in sterk veranderende omgevingen, bijv. wanneer plots ander gedrag gevraagd wordt. Bijvoorbeeld meer risico durven nemen door meer te innoveren, zeker als het om radicale innovaties gaat, co-creatie of open innovaties met andere communities. Dan komt er spanning bij stabiliteitzoekende mensen omdat dit niet binnen het huidige mentale beeld van wat goed en slecht is past.

Werkelijkheidsconstructies ontstaan door interacties eerst en vooral binnen communities, tussen communities en met de buitenwereld. Daarbij speelt alles impliciet, soms onbewust mee, ook ongewilde signalen van managers, persoonlijkheden van medewerkers, reacties van klanten, familie,…

Meningen binnen de community worden gedeeld, diagnoses uitgewisseld over wat er hier of daar is gebeurd, opinies verdedigd, straffe verhalen verteld,… Hoewel er initieel verschillende mogelijke beelden en identiteiten zijn, zullen door de interacties sommige stilaan meer de bovenhand krijgen en andere naar de achtergrond geduwd worden.

Het is net zoals de uitleg voor een plotse stroompanne in het kantoor: mensen springen op, spreken mekaar aan, wisselen mogelijke oorzaken uit, en komen meestal tot één of ander besluit (bijv. het zullen weer die van IT zijn, die hun systeem uittesten,…). Waarom die uitleg en geen andere? Schijnbaar heeft iedereen in een dergelijke (kleine) crisissituatie nood aan houvast en zoekt een reden.

Hoewel het mentale beeld maar een constructie is, ontstaan door interacties tussen mensen, door interpretaties (terecht of onterecht) van wat er zich afspeelt, wordt deze werkelijkheidsconstructie, eens ze gedeeld wordt door de meerderen, dé werkelijkheid voor de community.

Ze geeft betekenis, zin aan de activiteiten van de community én een identiteit aan de community. Mensen gaan zich dan ook met dat beeld identificeren en de gedragingen, die er volgens de ongeschreven regels bijhoren, constant vertonen. Dat vertoon van gedrag, die gedragspatronen, versterken dan weer op hun beurt de werkelijkheidsconstructie in de ogen van de andere leden van de community.

Op die manier drijft na enige tijd één enkele werkelijkheidsconstructie én één soort bijhorende “normaal” gedrag of gedragspatroon boven. Alle andere hebben het dan niet gehaald en verdwijnen naar het achterplan.

Onderliggende assumpties of veronderstellingen worden dan ook niet meer in vraag gesteld. Zo geraken gedragspatronen verankerd in de bedrijfscultuur.

Of dit mentaal beeld, deze werkelijkheidsconstructie en haar ongeschreven regels in lijn liggen met de geschreven regels van de community (bijv. missie, visie, strategie, doelstellingen, procedures, werkinstructies, managementboodschappen,…) is een andere zaak!

Het beeld, de betekenissen worden immers steeds gecreëerd door gesprekken tussen de mensen zelf, formeel of informeel, niet alleen door boodschappen van bovenaf of uitgeschreven regels. De werkelijkheidsconstructie houdt daarbij rekening met alles wat er zich voordoet of voorgedaan heeft, ook indirecte signalen, houdingen, het verleden, roddels,…

Managers moeten bijgevolg goed begrijpen dat wat ze als boodschap meegeven niet noodzakelijk de werkelijkheid wordt. Het is wat de community er van maakt, dat voor hen de werkelijkheid wordt. Managers kunnen al eens verkeerdelijk vertrekken van het idee dat het voldoende is een boodschap te geven en even te toetsen of de boodschap gehoord en begrepen is om te mogen veronderstellen dat dat ook zo is.

Zo zal bijv. op een oproep naar ideeën om een probleem op te lossen, al snel omdraaien in “het komt in feite er op aan om de baas te laten horen wat hij graag hoort, niet de beste ideeën om het probleem op te lossen”, indien de baas vroeger ooit kwaad is geworden op een medewerker die een uitstekend idee aanbracht, maar dat de baas niet gepast vond.

Enkele illustratieve voorbeelden:

• De betekenis die een kokosnoot telende stam geven aan een Toyota 4x4 voertuig, dat plotseling verschijnt op hun strand. Je kan hier de parallel trekken met top-down gedropte managementacties, die door de mensen vanuit hun dagelijkse realiteit en betekenisgeving worden geïnterpreteerd. Als sommige managers zich afvragen waarom de mensen niet meewillen, dan illustreert dit filmpje hoe sommige boodschappen van managers overkomen en hoe daarop gereageerd wordt. Merk op dat de kokosnoot telende stam, vanuit haar standpunt bekeken, zinvol bezig is en de beste bedoelingen heeft.

• Het verhaal gaat over een reporter op zoek in Zuid-Amerika naar nog ongekende Amazone-indianen. Bij het overvliegen van de jungle in helikopter merkt hij plots een onbekende stam indianen. Snel grijpt hij naar zijn fotocamera en daarbij stoot hij per ongeluk zijn glas water om dat uit de helikopter valt, pardoes voor de voeten van een verbouwereerde indiaan. Deze heeft nog nooit een glas gezien en neemt het bizarre voorwerp dat uit de hemel met oorverdovend gedonder is gevallen mee naar zijn dorpshoofd. Beide komen tot de conclusie dat dit een signaal van de goden moet zijn. Het dorpshoofd besluit dat een tempel gebouwd moet worden voor het signaal van de goden, dat lijkt op gestold water. En dat de vinder van het voorwerp hogepriester wordt en de erediensten in de tempel zal voorleiden. Al snel wordt deze stam door de naburige stammen de “gestold water”-stam genoemd. Wanneer de reporter enige weken nadien, na een lange voettocht door het oerwoud op zoek naar de stam die hij opgemerkt had, ter plaatse komt, wijst het dorpshoofd hem het belangrijke voorwerp aan in de tempel. “Oh” zegt de reporter, “dat is mijn glas”, waarbij hij het glas van het altaar graait. Het hoeft geen betoog dat de reporter nooit is weergekeerd uit het oerwoud. (ref. Wierdsma)
  
  

De werkelijkheidsconstructie, die bottom-up ontstaat, vormt dus als het ware een niet-publieke, een ondergrondse set van gedragsregels, die in het beste geval in lijn liggen met de gewenste situatie, maar in minder gunstige situaties een tegenwerkend effect hebben. In dat laatste geval kan men zeggen dat de bedrijfscultuur de werking van het bedrijf bemoeilijkt.

Voor de wereld buiten de community kan het zijn dat de ongeschreven regels volstrekt logisch overkomen. Maar het tegendeel kan ook gebeuren. Dat zie je ook in bovenstaande filmpjes.

De ongeschreven regels groeien echter steeds vanuit de behoefte van de community om haar werk aangenamer, lichter, makkelijker,… te maken. Vermits de lokale community haar werkelijkheidsconstructie opbouwt rekening houdende met alle factoren (bijv. ook het lastige karakter van één van de leden van de community, onopzettelijke signalen van managers, afspraken tussen communities die bij het management niet gekend zijn, problemen die lokaal opgelost worden,…) kunnen zekere optimalisaties soms verrassend overkomen voor de buitenwereld. De buitenwereld kent niet noodzakelijk alle meespelende factoren of houdt er niet noodzakelijk rekening mee.

Men kan natuurlijk discussiëren of de gekozen oplossing wel de goede is (en in vele gevallen is de lokale optimalisatie niet de beste, soms zelf ronduit slecht), maar in feite heeft de lokale community autonoom een lokaal probleem opgelost, waarvoor de top geen oplossing had aangeboden. Dat is dus een vorm van initiatiefname, dat zeker in een “gewenste innovatie-cultuur” op zich geen verwijten treft.

Vergeet dus niet dat de oplossing er gekomen is, omdat er een lokale behoefte was om een probleem op te lossen, en dat die door het management niet is ingevuld. Zolang je de exacte behoefte niet kent, wees dus voorzichtig met conclusies. Het is dan aan de manager om een eventueel alternatief te vinden samen met de community. Maar zeker niet door het lokaal probleem als irrelevant af te doen. Pas dan heb je een probleem…

Wanneer de geschreven regels van de organisatie (missie, visie, strategie, procedures, werkinstructies,…) vertaald moeten worden naar dagelijks gedrag in de community, kan het bijzonder nuttig zijn dat er daarover bijkomende ongeschreven regels ontstaan, die de geschreven regels aanvullen. Niet alles kan immers expliciet gespecifieerd worden of uitgeschreven worden.

Het geeft ook de vrijheid aan lokale communities om hun eigen bijdrage tot de geschreven regels te bepalen. Een vorm van zelfsturing en autonomie.

Impliciete praktijken en regels van “goed” gedrag vullen de lacunes in. Goede gewoontes raken verankerd.

Bovendien groeit daardoor de band en het groepsgevoel tussen de leden van de community. Hun gedrag stemt zich onderling af en aligneert zich op de community-doelen. Ze treden op als groep, die weet wat van hem verwacht wordt en vertonen telkens weer dezelfde soort gedragingen in dezelfde situaties.

Het mentale beeld van de werkelijkheid en de ongeschreven regels verankeren de gedragspatronen. Dat kan positief of negatief zijn voor de onderneming, afhankelijk van de match tussen gewenst en vertoond gedrag.

Bepaalde gedragspatronen zijn zeer wenselijk wanneer bedrijven willen innoveren. Tevens kunnen andere bepaalde gedragspatronen innovatie onmogelijk maken. Deze gedragspatronen worden gecreëerd door een aantal onderliggende factoren zoals de wijze waarop al dan niet missie en visie worden intern gecommuniceerd, hoe de organisatie omgaat met beslissingsbevoegdheden en zich daarvoor structureert, … We kunnen dus zien dat start-ups andere accenten moeten leggen om blijvend te innoveren dan grotere bedrijfsstructuren met een rijke geschiedenis.

Nieuwe medewerkers hebben tijd nodig om zich de heersende werkelijkheidsconstructie eigen te maken (bv. Hoe gaat de organisatie om met “veiligheid”). Met nieuwe, “anders-denkende” medewerkers kan het 2 kanten uitgaan na de indiensttreding of mutatie:

• ofwel nemen ze de heersende collectieve werkelijkheidsconstructie over, integreren ze zich en vertonen ze gelijkaardig patroonversterkend gedrag. De medewerker “weet” hoe het binnen de organisatie eraan toe gaat en “normeert”. Het gevaar bestaat dat de nieuwe medewerker een bepaalde “frisheid” in het benaderen van uitdagingen en opportuniteiten verliest door teveel van de bestaande werkelijkheidsconstructie overneemt.
• ofwel zetten ze zich af tegen de aanwezige werkelijksconstructie of het gebruikelijk gedrag en vertonen ze veel “storend of botsend” gedrag. Dit kan bijvoorbeeld de vorm aannemen van het aanbrengen van“nieuwe” ideeën die lijnrecht ingaan tegen de wijze waarop men “zaken doet” binnen de organisatie . De organisatie moet er zich bewust van zijn dat anders-denkenden een rijkdom vormen binnen de organisatie. Zo is het in twijfel trekken van heilige huisjes soms noodzakelijk en wenselijk. De uitdaging bestaat er in om deze anders-denkenden te integreren zonder ze te assimileren.