2.2. De gedragspatronen duurzaam veranderen, kan het wel?

Zolang het om afdwingbaar gedrag gaat (bijv. tijdig op het werk verschijnen) kan je gedragsverandering eisen. Allicht wordt het dan ook vertoond, tenminste als je er bij bent. Gaat het echter over niet-afdwingbaar gedrag, zoals bijv. creatief zijn, hartelijk zijn,… dan ligt het wel even anders.

Wil je een gedragsverandering (afdwingbaar of niet-afdwingbaar) duurzaam verankeren in je bedrijf, dan moet je het mentale beeld (zie 2.1. Bedrijfscultuur begrijpen) dat er de basis van ligt, mee veranderen.

2.2.1 Hoe kom je werkelijkheidsconstructies, mentale beelden op het spoor?

 

Elke community heeft ze. Ze staan echter nergens neergeschreven (in tegenstelling met de publieke boodschappen, zoals mission statement,…) en je kan ze ook niet zomaar expliciet opvragen of vastpakken. Ze zijn impliciet. Er openlijk naar vragen is niet de juiste aanpak.

Je hoort ze wel doorklinken in de verhalen, die verteld worden. Je ziet ze in de non-verbale signalen (knipoogje, veelbetekenende blik, schouderophalen, spottend lachje, grijns, stilzwijgen,…) tijdens de gesprekken. Je verneemt er iets van door naar de geschiedenis van de organisatie, naar de belangrijke gebeurtenissen in de community te luisteren. Je hoort ze in de assumpties, die zonder blikken of blozen voor “waar “ worden aangenomen, waar in de gesprekken overheen wordt gelopen, zonder maar iets in vraag te stellen.

Je merkt ze ook aan de kleine (soms grote) verschillen tussen de publieke discours in de onderneming (die officiële die naar de buitenwereld gaat) en wat er werkelijk gezegd wordt in de onderneming. Aan de afstand tussen het authentieke gebeuren en de formele gedragscodes of verhalen voor de buitenwereld.

De verhalen zijn wel contextafhankelijk, je ziet en hoort dus maar een deel van de werkelijkheidsconstructie. Ook kleurt elke persoon het verhaal deels anders.

Nieuwkomers in het bedrijf voelen meestal enkele dagen na de indiensttreding vrij sterk de bedrijfscultuur aan, soms reeds tijdens het sollicitatiegesprek. Ook externen kunnen de “domme” vragen kunnen stellen over de werkelijkheidsconstructies en hun onderliggende assumpties, dogma's. Waarom de dingen hier zo gebeuren, zo geïnterpreteerd worden…

Pogingen om alleen met argumenten een verandering “te verkopen”, hebben het bijkomend effect dat het beeld (de werkelijkheidsconstructie) van “hoe wij hier verandering doorvoeren” in feite uitgroeit (behalve bij de management-community misschien) tot een “van boven opgelegd gebeuren, waar we weinig impact op hebben, waar we beter heel voorzichtig of niet op reageren, afwachten, aan meewerken als de baas het ziet,…”. In feite zet je het zo vast. Het roept al snel een aantal bijkomende ongeschreven regels in het leven zal roepen, zoals weerstand, afstandelijkheid, vervreemding, blindelings volgen,… tot spijt van diegene die veranderingen nu of later moet realiseren.

Daarom ook dat er in zovele bedrijven er zo'n groot verschil is tussen wat er publiek gezegd wordt, en wat er onder de oppervlakte leeft en uitgewisseld wordt, al of niet met zoveel woorden.

Terwijl het echt niet zo hoeft te zijn. Het komt er op aan dat de community de werkelijkheidsconstructie ontleerd en een nieuwe opbouwt.

Op individueel vlak schakelt elk van ons zijn gedragspatroon supersnel om wanneer hij in verschillende werkelijkheden terecht komt. Denk maar eens wat er gebeurt als je in de werksituatie je kleuter na zijn eerste schooldag aan de telefoon krijgt. In één ogenblik gedraag je je helemaal anders.

Dat heeft te maken met het mentale beeld, de werkelijkheidsconstructie, die geactiveerd wordt. Het komt er dus op aan de werkelijkheidsconstructie, die op de werkplek bestaat, te veranderen. Het gedrag volgt.

Werkelijkheidsconstructies, die in een community groeien, kunnen zich maar uitkristalliseren als individueel gedrag vertoond wordt, dat coherent is met het nieuwe beeld. Het nieuwe mentale beeld wordt met gedrag “ten tonele gebracht”, zodat dit vertoon de werkelijkheidsconstructie sneller doet convergeren.

Het mentale beeld is anderzijds nodig om het gedrag zal verankeren in de nieuwe mode, om afglijden naar de oude gewoontes te vermijden. Nieuw mentale beelden brengen vernieuwing in gedrag en denkpatronen.

Een beetje het verhaal van de kip en het ei. Beide zijn in parallel nodig om oude patronen te doorbreken en nieuwe te verankeren.

Een werkelijkheidsconstructie, een mentaal beeld, ontstaat door interacties tussen mensen. Vele opinies worden uitgewisseld, totdat een aantal mentale denkbeelden meer aanhangers vinden, om uiteindelijk te komen tot één overheersend denkpatroon. Dat stuurt dan het gedrag.

Belangrijk daarbij is dat het zelforganiserend is: er is geen dirigent, geen leider, het gebeurt organisch. De betekenis, de zingeving gebeurt door de community zelf, niet door het management.

Het management kan dit wel beïnvloeden, maar niet controleren of opleggen.

In vele bedrijven tracht het management de mentale beelden van de medewerkers op te leggen. Niet autoritair (die tijden zijn voorbij), maar met overleg en veel argumenten. Meestal komt het dan er op neer de community het idee te “verkopen”, hoewel de community echt geen “aankooporder” had geplaatst.

Zolang dit proces gebeurt zonder dat de community uitgenodigd wordt en de kans krijgt om zelf betekenis te geven aan wat aangebracht wordt, blijft het in feite hen “overtuigen”, “over de streep trekken”. De bestaande werkelijkheidsconstructie, de ongeschreven regels, worden niet ontmanteld en er ontstaan geen nieuwe regels die aansluiten bij het nieuwe concept van het management.

Dat betekent niet dat er geen zelforganiserend proces van betekenis geven zou plaatsvinden. Het gebeurt altijd, maar in dit geval volledig anders dan wat het management voor ogen heeft. Wellicht ontstaat er een betekenis, in de zin van : “zij dringen ons dingen op, wij moeten maar volgen” of “zij dringen ons dingen op die we zelf niet echt willen, we doen wel alsof” of nog “zij dringen ons dingen op die we echt niet willen doen, we werken wel tegen of wachten tot het overwaait”.

In feite zet het management door een doorgedreven verkoopsaanpak de dingen vast in plaats van ze in beweging te zetten “zo gaat dat bij ons: het management moet het ons maar opleggen, wij nemen geen initiatief uit onszelf”.

Weerstand ontstaat dan, meestal wordt hij sterker naarmate de druk verhoogt. Als de druk hoger wordt dan de druk van de bestaande ongeschreven regels, dan gaat de weerstand ondergronds. Dan heb je werkelijk een probleem: de publieke discours splitst zich af van de niet-publieke werkelijkheid!

In het beste geval wordt de nieuwe visie toegelaten (in de ogen van het management is dan de verandering geslaagd), krijgen we in feite een organisatie die een mentaal beeld heeft opgebouwd : “wij moeten geen veranderingen triggeren, het management denkt wel in onze plaats en legt ze ons daarna toch op. Wij worden daarin niet gehoord, we moeten maar volgen.” Dat mentale beeld genereert dan weer gedrag dat de organisatie weinig dynamisch maakt.

Ook het management kan een community vormen, die geheel eigen werkelijkheidsconstructies ontwikkelt, bijv. wat we mogen meedelen aan niet-managers, hoe veranderingen in het bedrijf moeten verlopen, hoe hier beslist wordt over ideeën van onder, hoe de machtsverhoudingen liggen,…). Dit is het gevolg van de wijze waarop de organisatie zich structureert en machts- en beslissingsbevoegdheden in meer of mindere mate duidelijk vast legt en communiceert.

Niet alleen maken managers deel uit van die bepaalde community, ze hebben ook hun eigen persoonlijke voorkeurstijl om met verandering om te gaan. Wanneer de manager geen duidelijk beeld heeft van zijn persoonlijke voorkeur én wanneer de manier van veranderen niet gedeeld is met de andere managers, kan dat de wijze waarop hij zijn deel van de verandering binnen de organisatie wil uitvoeren sterk beïnvloeden. Een logisch gevolg zijn verrassingen, ontgoocheling, gebrek aan steun of gewoonweg tegenwerking binnen het management zelf en bij de medewerkers die dat gebrek aan eenheid natuurlijk opsnuiven. .

Naarmate de omgeving van de community, de context verandert, kan het zijn dat dit beeld steeds meer afwijkt van de echte realiteit. De heersende werkelijkheidsconstructie komt dan onder spanning te staan.

Leden die een voorkeur hebben voor minder regels en structuren en beter met dubbelzinnigheid kunnen omgaan hebben de neiging om heersende werkelijkheidsconstructie voor zichzelf in vraag te stellen. Anderen, die de waarde van de bestaande werkelijksconstructie inzien of diegenen die menen baat te hebben bij een status-quo (zoals de hogepriester in het “verhaal van het vallende glas” 2.1. Bedrijfscultuur begrijpen 2.1.8.), zullen eerder de neiging hebben om de bestaande werkelijkheidsconstructie in toenemende mate te verdedigen.

Naarmate de afstand tussen de twee percepties van dezelfde realiteit vergroot, zullen regimebewakers steeds sloganesker te werk gaan en zullen hun argumenten steeds demagogischer worden om de perceptie van “hun werkelijkheid” toch maar langer in stand te kunnen houden. Zij zijn op dat moment in toenemende mate de gevangene van hun eigen werkelijkheidsconstructie.

Naarmate zij ook meer macht hebben binnen de organisatie (niet alleen hiërarchische macht maar ook feitelijke autoriteit), zullen zij erin slagen hun beeld in stand te houden, ook al groeit er ondertussen twijfel bij anderen.

Gebeurtenissen kunnen in de community bekeken worden vanuit de heersende werkelijkheidsconstructie, het interpretatiekader, waarbij de onderliggende assumpties, opinies spontaan niet meer in vraag worden gesteld. Elk lid van de community kan daar in meer of mindere mate eigen accenten leggen. De community ervaart de realiteit dus door een filterende bril.

• Wat niet belangrijk is in het kader van het huidige beeld, krijgt ook geen aandacht.
  Zo kan je merken dat bepaalde ondernemingen belangrijke evoluties bij de klant of in de markt over het hoofd zien omdat hun aandachtsfocus gestuurd wordt door wat binnen de heersende werkelijkheidsconstructie valt (men noemt dit ook wel eens bedrijfsblindheid of tunnelvisie). Zo zal een overdreven resultaatsgerichte focus de aandacht volledig wegtrekken van de realiteit die dat zal meebrengen over enkele jaren (bijv. de bankcrisis).
• Als het dan toch belangrijk is en menens wordt, zijn er dan nog de regimebewakers, die hun uiterste best zullen doen om bedreigende nieuwe gebeurtenissen af te doen als irrelevant. Zij willen immers hun huidig belang behouden (ik kan mij inbeelden dat in de banksector een aantal topmensen met stevige bonus ook hier een bepaald regime in stand hebben proberen te houden). Je moet al krachtig zijn om bijv. een regimebewakende bedrijfsleider tegen te spreken.

De meerderheid legt zeer dikwijls de norm op. Wanneer die meerderheid sterk gelooft dat het eventuele succes uit het verleden een garantie is voor toekomstig succes, en dus overtuigd is de nodige waarheden in pacht te hebben, bestaat het gevaar dat minderheden volledig genegeerd worden. Wanneer de onderneming plots geconfronteerd wordt met verandering (bv. wijzigende consumentenbehoeften, plots nieuwe sterke spelers op de markt, …) is de kans groot dat “afwijkende” minderheidsideeën niet gehoord, laat staan overwogen worden. In het beste geval zullen deze “alternatieve” ideeën ondergronds blijven sluimeren.

Deze alternatieve benaderingen van nieuwe situaties zijn een uiterst nuttige bron voor het ontstaan van alternatieve beelden, die op termijn de heersende werkelijkheidsconstructie zouden kunnen vervangen (zie ook 4.3. Schaduwkabinet).

Als leidinggevende komt het er dus op aan

• Andere opinies een kans te bieden en daardoor de macht van de regimebewakers te verkleinen
• Zoveel mogelijk “andere” informatie of opinies (waar de community of organisatie in het verleden weinig of geen aandacht heeft aan geschonken) binnen te brengen in de community :
  • bezoeken aan andere communities, bedrijven, markten, concurrenten,
  • presentaties, rapporten, gekende sprekers, die alternatieven onder de aandacht brengen
  • spreekruimte en zichtbaarheid geven aan andere opinies;
  • werkvergaderingen met gemengde communities (bijv. trek communities uit elkaar en zorg voor voldoende mix tijdens deze workshops)
• indien alternatieve ideeën of opinies in de goede richting gaan, ze bekrachtigen en koppelen aan de visie over de gewenste verandering.

Het moeilijke voor vele managers is dit sociaal constructieproces voldoende los te laten (en dus te sturen op proces i.p.v. op de inhoud). Zelforganiserend en controle gaan immers niet goed samen.

Werkelijkheidsconstructies en ongeschreven regels worden per definitie niet gedecreteerd, maar ontstaan door interacties, door sociale constructie. Er zit een “onvoorspelbaar” gedeelte in, dat afhangt van de interactie tussen medewerkers.

Zorg dus voor een proces waar deze interacties kunnen plaats vinden (zie 4.5. Zoekconferenties). Geef richting door een speelveld te definiëren (zie 3.8. Innovatiefocus aflijnen) om de verwachtingen niet te beschamen, door ideeën te bekrachtigen die in de gewenste richting gaan. Vooral zorg dat je er bij bent, niet er boven maar er middenin. Toon je betrokkenheid.

Uiteraard kan je dit maar doen als je bereid bent een deel van de invulling van het speelveld los te laten (zie 2.8. Ben je er klaar voor?).

Op deze website geven we een aantal manieren (zie 4. Trajecten en tools) om dit (met begeleiding) te doen.

<-- 2.1. Bedrijfscultuur begrijpen      --> 2.3. Anders kijken