2.3. Verschillende manieren om naar een organisatie te kijken

Een project, initiatief, vergadering of proces draait op 3 basisingrediënten:

• Inhoud : dat waarover het gaat, het onderwerp, het thema. 
  bijv. het nieuwe product dat ontwikkeld wordt, de klant die aanpassingen wenst, de spontane begroetingen die de bedrijfsleider 's morgens graag zou zien tussen zijn medewerkers,…
• Structuur: de manier, de procedure om vooruit te gaan, het systeem, de methode, de techniek
  bijv. het projectplan en de stappen daarin, in een vergadering de vooruitgang naar de conclusies via verkenning, verdieping en beslissing,…
• Beleving: welke betekenis of zin het heeft, hoe het ervaren wordt, hoe mensen zich verhouden tot de actie, wat ze er van vinden, hoe ze zich daarbij voelen, de emotiesdie het opwekt.
  bijv. “dat zie ik zitten”, “ik ben akkoord”, niet akkoord, onzeker, enthousiast, bedreigd, verward, gedwongen, gehoord, overruled,… 

Elk van deze 3 vereist aandacht, in parallel.

Ontbreekt er één of wordt er één van deze elementen sterk verwaarloost, dan geraakt het project, het initiatief, de vergadering uit balans en kan het vastlopen:

+ Te weinig inhoud (bijv. de vereiste kennis is te weinig aanwezig in het team) kan tot georganiseerde navelstaarderij leiden: geen heldere doelstelling, stuurloos bezig blijven, naast de kwestie oplossingen of opinies,...

+ Te weinig structuur (bijv. geen beslissingsproces, geen projectmatige aanpak, geen instructies, geen leiding,…) kan tot een praatbarak leiden, waar vooral geargumenteerd wordt, opinies uitgewisseld, maar waar geen vooruitgang wordt geboekt, waar teruggekomen wordt op vroegere beslissingen, waar conflicten aanslepen.

+ Te weinig aandacht voor beleving (bijv. geen rekening houden met de betekenis die het voor mensen heeft, hoe ze zich daarbij voelen) kan tot “spreadsheetfundamentalisme” leiden (alles wordt herleid tot af te vinken acties) met als gevolg nepoplossingen waar niemand achterstaat maar die zonder zichtbare ophef goedgekeurd worden, discussies op de “gang” waar de verwaarloosde gevoelens geuit worden, weerstand die onbegrijpelijk is voor de leidinggevenden, trekken en sleuren om mensen mee te krijgen, zielloze routine waarbij acties zonder enthousiasme afgehaspeld worden, dezelfde argumenten herhalen en nog eens herhalen, gemopper dat er geen gehoor is voor de argumenten, naast elkaar praten, frustraties,…

Hou daarom in een project, in een vergadering, in een actie steevast rekening met deze drie factoren. Heb aandacht voor het aspect beleving, vooral in technische/technologische middens, waar dit soms stevig verwaarloosd wordt (blauwdruk-denken).

Net zoals specialisten nodig zijn om het project inhoudelijk vooruit te helpen, en projectmanagers, voorzitters en timekeepers om stapsgewijze vooruitgang te boeken, zijn procesbegeleiders nodig met aandacht voor de wijze waarop het gebeuren door de betrokkenen wordt aangevoeld. Deze procesbegeleiders moeten het inlevingsvermogen en de vaardigheden hebben om het gevoelsmatige aan te spreken bij anderen, vaste patronen en assumpties in vraag te stellen en daardoor de betekenis van wat zich afspeelt op te pakken en te integreren in het gebeuren.

2.3.2 Waarop is je aandacht gericht als leidinggevende?

Als leidinggevende, zeker naarmate je verder weg staat van de medewerkers, beoordeel je de resultaten en delegeer je de uitvoering. Een natuurlijke reflex daarbij is dat je aandacht dan meer gericht op het “wat”, het resultaat, dan op het “hoe”, de aanpak en de beleving.

Nochtans is voor de betrokkenen, de werkvloer net andersom. Het “hoe” is vaak veel belangrijker dan het “wat”, namelijk “wat houdt dat voor mij in?”, “Hoe gaat dat verlopen?”. De werkvloer is meestal wel bereid zich in te zetten voor een te bereiken inhoudelijk doel, welke het ook weze. We stellen vaak vast, dat weerstand bij veranderingsprocessen helemaal niet te maken heeft met het gewenste resultaat dat de bedrijfsleider voor ogen heeft, maar wel met de (onuitgesproken) gevoelens van onzekerheid die dat met zich meebrengt. En die worden des te sterker naarmate de top door argumenteren steeds meer het “wat” probeert te verkopen zonder het “hoe” aandacht te schenken.

Ook al uiten de medewerkers hun weerstaand door het “wat” aan te vallen, het heeft meestal met het “hoe” te maken.

De industriële revolutie maakte machinale massaproductie mogelijk, waardoor de materiële welvaart met grote sprongen steeg. Bedrijven worden sindsdien ontworpen en beheerd als een machine, zijnde een systeem waarin het duidelijk is welke input leidt tot welke output. Een objectief en logisch opgebouwd systeem dat voorspelbaar en dus controleerbaar is. De komst van de “computer” versterkte deze denkwijze. Het werd immers mogelijk & noodzakelijk, om elke eurocent, elke in & out vast te leggen in bits & bytes.

Mechanismen en denkwijzes die daaruit gegroeid zijn: serieel denken, maakbaarheid en herhaalbaarheid op grote schaal, meetbaarheid en voorspelbaarheid. Leidinggeven (zie 3.7. Rol van de leider) is daardoor geëvolueerd naar een denkwiize waarbij managers denken en beslissen over “hoe het werk georganiseerd moet worden”, terwijl medewerkers het werk uitvoeren (zie 1.3. Enkele bedrijfstypes). Tal van “managementinstrumenten” ondersteunen die denkwijze. Dat terwijl die medewerkers ook een brein hebben en hun deel van het werk kunnen organiseren in overleg met anderen (met facilitering door het management). De impliciete assumptie daaronder is dat afhankelijk van functie je wel of niet moet of kan denken. Geen wonder dat er zoveel weerstand is als managers weer eens met een nieuwe organisatie voor de pinnen komen. Iedereen wil immers een zekere mate van autonomie en vrijheid in het bepalen van zijn werkorganisatie (zie 3.6. Motiveren en belonen). Zo’n aanpak heeft als gevolg enerzijds dat het management steeds meer overtuigingskracht moet gebruiken om hun aanpak te verkopen, terwijl anderzijds de medewerkers steeds minder initiatiefname vertonen (“het management zal het wel zeggen, dat doen ze immers altijd”). Als rebelse, creatieve medewerker terechtkomen in een dergelijke logica is niet te harden.

De voorbije 20 jaar worden dan weer gekenmerkt door een vloedgolf van snel toenemende complexiteit, globalisering en een hoge snelheid van ontwikkeling en informatie-uitwisseling. Hierdoor werd het voor ondernemingen nodig om zich nog verder te gaan organiseren. De noodzakelijke automatiseringen, die volgden, verplichtten een organisatie ertoe om zichzelf nog verder te analyseren, om het geheel op te delen tot op de kleinste functionele eenheden en ze logisch te groeperen. Men sluit de organisatie af om de controle te vergroten. Processen en flows werden ontworpen en op elkaar afgestemd, regels en procedures vastgelegd. Een bedrijf wordt beheerd als een machine.

Maar soms lijkt het alsof we de controle kwijt zijn, soms lijkt het alsof organisaties zò strak georganiseerd zijn om te kunnen omgaan met de snelle veranderingen, dat ze hun aanpassingsvermogen en flexibiliteit zijn verloren.

Ook lijken de medewerkers niet meer te worden uitgenodigd om creatief en pro-actief na te denken en te handelen.

2.3.3.2 Het heeft evenwel (ook) de kenmerken van een levend organisme

Kijken naar een organisatie als een levend systeem geeft inzicht in de samenhang en onderlinge relaties tussen alle elementen waaruit een organisatie bestaat: mensen, geldstromen, producten/diensten, doelen, patronen, gevolgen, klanten, leveranciers, overheid,.... Het is niet louter een economische entiteit, het zijn minisamenlevingen, met waarden en gewoontes, met een unieke cultuur.

In zo'n samenleving is subjectiviteit (bvb betrokkenheid) even belangrijk als objectiviteit (bvb meetbaarheid). Het is een organisme dat verbonden is met alle organismes rond zichzelf. En dat besef van onderlinge verbondenheid brengt hele nieuwe denkmechanismen met zich mee. Verbondenheid impliceert dat wat de ene doet, invloed heeft op de anderen, en hun reactie daarop beïnvloedt dan weer anderen. Alleen is de aard van deze invloed is niet langer altijd voorspelbaar in het resultaat. Het vraagt om geloof en vertrouwen in de verbinding en in alles dat zich zal aandienen vanaf het punt waar we op dat moment zijn/staan. Vertrouwen dat ruimte maakt voor zelf-organisatie.

Voor organisaties betekent dit concreet dat ze zich weer gaan openen, intern en voor de buitenwereld.

Binnen gaan deuren open zodat iedere medewerker weer weet wat zijn/haar bijdrage is aan het geheel, wat leidt tot meer betrokkenheid. Er wordt participatie gevraagd bij het bepalen van de missie. Het wordt een omgeving waar medewerkers zich medeverantwoordelijk voelen voor het realiseren deze missie.

Deuren en ramen gaan open naar de locale omgeving & maatschappij en men wordt zich bewust van de verantwoordelijkheid voor het wel en wee van de wereld, van de impact van elke beslissing op de (locale) omgeving. Van daaruit worden nieuwe samenwerkingsverbanden ontwikkeld met partners (klanten & leveranciers).

Dit alles vraagt om een nieuwe orde van leiderschap, met balans tussen sturing en ruimte laten, tussen controle en vertrouwen. Dat brengt natuurlijk een spanningsveld mee tussen sturen en loslaten en veronderstelt ambitie en zelfdiscipline op alle niveau’s. Leidinggeven krijgt een andere betekenis, beweging komt van alle zijden. “Controle” gedreven managers en “confort” spelers krijgen het hier moeilijk mee (zie 2.8. Ben je er klaar voor? - 2.8.6 Wat is jouw manier als veranderaar?) In organisaties met een dergelijk klimaat vind je weerstand tegen innovatie dan ook dikwijls bij het management, bij de top, niet bij de medewerkers op de werkvloer. En dit gebeurt veel meer dan je op het eerste zicht zou denken!

<-- 2.2. Kan het wel veranderen?      --> 2.4. Energie aanspreken