2.4. Waar halen mensen hun energie vandaan?

Mensen zijn van nature pro-actief en groeigericht (zie ook 3.6. Motiveren en belonen)  ze willen zich inzetten voor wat hen passioneert, interesseert, en hun motivatie zal des te sterker zijn naarmate ze daaraan zelf richting kunnen geven.

Ook zich inzetten voor de collectieve belangen, de teambelangen, de bedrijfsbelangen, de maatschappij, motiveert mensen. Ook al sluiten die activiteiten die daarvoor moeten gebeuren niet direct aan bij hun eigen interesses. De collectiviteit dienen is een doel wat veel mensen nastreven, zonder het daarom met zoveel woorden te verkondigen (zie 3.9. Naar een collectieve ambitie). Zolang ze die collectieve belangen zinvol vinden, ze ervoor kunnen kiezen en ze last but not least het gevoel hebben eraan te kunnen bijdragen.

Een belangrijke voorwaarde is echter dat belangen, zoals werkzekerheid, veiligheid, daarbij verzekerd zijn of blijven. Wanneer deze in gevaar komen, kunnen mensen dichtklappen, hoewel anderen dan weer met een redelijke mate van onzekerheid kunnen leven.

Uitdagingen zijn nodig. Maar zelfvertrouwen hebben dat je het aankan, dat je niet onderuit gaat, is evenzeer nodig om uit de startblokken te komen. Als mensen twijfelen dat ze het aankunnen, als hun zelfbeeld te laag is, zullen ze de uitdaging niet aangaan.

Kinderen horen 100 maal meer “pas op, dat mag je niet doen” dan “ga ervoor, dat doe je goed”. Het is dan ook niet verwonderlijk dat we de neiging hebben te focussen op wat niet werkt, op problemen, op geen fouten maken, eerder dan op wat wel werkt, op uitdagingen, op initiatieven en risico's nemen.

Appreciatie, erkenning werkt echter versterkend op het zelfvertrouwen, bekrachtigt “gewenst gedrag” en zet aan om er meer van te doen. Focus dus op wat werkt en spreek je waardering uit.

Waardering kan je uitspreken voor het resultaat dat iemand bereikt heeft, maar ook (en vooral) over de wijze waarop hij dit bereikt heeft. Dat laat je toe ook als het resultaat negatief is of niet bereikt wordt, toch iemand te waarderen. Bijvoorbeeld de manier waarop iemand zich ingezet heeft, initiatief heeft genomen, doorgezet heeft, anderen erbij betrokken heeft of met hen heeft rekening gehouden,… alle gedragscomponenten waar je in de toekomst nog meer van wil zien. En daar je gemeende waardering over uitspreken.

En dit kan zonder de ogen te sluiten voor de niet bereikte resultaten waarvoor actie genomen kan worden. Pas op: als je het niet meent, doe het dan niet! Mensen hebben je snel door.

Tot een groep behoren geeft kracht aan individuen. Zeker wanneer elk individu van de groep zich in aanwezigheid van de ganse groep uitspreekt over zijn vertrouwen in de afloop. Dat werkt besmettelijk. Je staat er niet alleen voor, de ganse groep gaat er voor. Een dergelijk fenomeen kan je bekomen met een zoekconferentie (zie 4.5. Zoekconferenties).

• Samen in grote groepen veranderingen inhoud geven geeft meer zekerheid aan de individu's, dan datzelfde in kleine groepen doen:
  • Het geloof van de groep sterkt het individu
  • De verantwoordelijkheid is gedeeld
  • Iedereen hoort hetzelfde en dus is er meer eenheid, minder verschillen in invulling, interpretaties,…
• Bij groepen spreken we vaak van het “discovery proces”, waarbij participanten samen hun werkelijkheid ontdekken door hun beelden uit te wisselen. Dit proces wordt ook genoemd “ontdekkend verwoorden” of verwoordend ontdekken” (Vermeylen 2000). Ons uitgangspunt is dat de mens een sociaal wezen is, dat bij wijze van spreken gemaakt is om contacten te hebben met ‘soortgenoten'. Remmerswaal (Groepsdynamica), drukt het nog sterker uit: “Tot in hart en nieren zijn we groepsdieren.” Hij schets in zijn handboek “Groepsdynamica” hoe belangrijk de (primaire) groep in ons leven is. Koestenbaum(1991) formuleert het nig iets krachtiger: “De anderen kunnen mij helpen om bewuster te worden van mezelf en meer mijn eigen kracht en passie te ontdekken.”
• Niet alleen theoretici geven ons aanwijzingen dat wij ons als mensen ontwikkelen door interacties in groepen, ook in organisaties zien we pragmatische aanwijzingen dat teamwork meerwaarde heeft. Projectgroepen, semi- of volledige autonome taakgroepen, zelfsturende teams, … zijn even zoveel pogingen om de concurrentiekracht van de organisatie te vergroten.
• Volgend experiment toont de kracht van kleine en grote groepen (Bunker en Alban: 1997):
  • Tijdens de oorlog was er wegens een tekort aan vlees een vleesrantsoen. Toch werden er bepaalde delen van de koe, zoals lever, hersenen, zwezeriken en tong niet gebruikt. De overheid wilde het gebruik van deze voedselrijke delen promoten en zette een experiment op. Een diëtiste vertelde aan een groep vrouwen over de voedingswaarde van deze delen van de koe, gaf hen recepten en demonstreerde hoe deze gemaakt werden. Hierna ging de helft van de groep naar huis en de andere helft besprak in kleine groepen wat ze net gehoord hadden van de diëtiste. Na deze bespreking in kleine groepen werd aan de individuele vrouwen gevraagd of zij publiekelijk, in grote groep, wilden verklaren dat ze deze ingrediënten zouden kopen en de voorgestelde recepten zouden klaarmaken. Zes maanden late werd door de onderzoekers nagegaan wat de vrouwen die de uiteenzetting van de diëtiste hadden bijgewoond, uiteindelijk werkelijk gedaan hadden. Hieruit bleek dat de vrouwen die hadden deelgenomen aan de besprekingsgroepen en ook in de grote groep publiekelijk een verklaring hadden afgelegd, merkelijk meer dergelijk voedsel gekocht en klaargemaakt hadden dan de vrouwen die enkel naar de diëtiste hadden geluisterd.
• Een belangrijke meerwaarde in het werken met groepen, is het feit dat de betrokkenheid van de deelnemers wordt vergroot. Het creëren van betrokkenheid is in de meer klassieke methodes vaak moeilijk. De grote kans bij het werken met grote groepen ligt in de mogelijkheid om via deze methode te zoeken naar en door deze zoektocht te komen tot een gemeenschappelijke betekenis over organisatieaspecten die ieder organisatielid aanbelangen. Het is een manier die een grote, kritische verzameling organisatieleden toelaat samen te werken aan een «common ground».

Bunker en Alban (1997): Large group interventions: engaging the whole system for rapid change.

Remmerswaal (1995): Handboek groepsdynamica: Een inleiding op de theorie en praktijk.

Koestenbaum(1991): Leadership: The inner side of greatness.

<-- 2.3. Anders kijken      --> 2.5. Reacties