2.6. Verschillende manieren om een probleem aan te pakken
Als zich een probleem aanbiedt, dat je wenst op te lossen, ga je op zoek naar een sequentie van acties, die er voor zorgen dat het probleem uiteindelijk opgelost geraakt. De manier om die sequentie van acties te bepalen hangt natuurlijk sterk af van de natuur van het probleem. 2.6.1 Omgaan met puberende jongeren doe je niet op dezelfde manier als een fiets herstellen.
Zo zal je, wanneer je fietsketting loskomt van de tandwielen, vrij snel weten welke acties in welke volgorde moeten uitgevoerd worden om straks weer te kunnen fietsen. Allicht bestaat er geen twijfel dat de acties die je plant het gewenste effect zullen opleveren. Je kan er rustig aan beginnen en normaal zit je straks weer op de fiets, eventueel met vuile handen indien geen wasmogelijkheid beschikbaar was.
De situatie is wel helemaal anders wanneer je zoon of dochter, in volle puberteitcrisis, je allerlei onprettige uitspraken naar het hoofd slingert, of wanneer hij of zij het op school plots niet meer ziet zitten. Diepgaand de oorzaken van dat gedrag onderzoeken levert in de normale situaties niets op. Het is eigen aan de leeftijd. En het is nog veel moeilijker om een welafgemeten, netjes gestructureerd stappenplan te bepalen om hem of haar op het gewenste moment terug op het (in jouw ogen) rechte pad te krijgen. Meestal is het al gaande bijsturen op basis van de reacties van je zoon of dochter op de acties die je onderneemt. Er is ook een stevig stuk “loslaten” bij : de tijd gunnen aan je zoon of dochter om het een en ander voor zichzelf uit te maken. 2.6.2 De voorspelbaarheid van het bereikte effect op een geplande actie bepaalt de aanpak
Wanneer een remediërende actie een vrij goed voorspelbaar effect teweegbrengt, kunnen we eigenlijk het probleem op voorhand onderzoeken, een diagnose stellen, en een actieplan, eventueel met enkele varianten, bedenken. Tijdens de uitvoering sturen we dan eventueel bij.
Wanneer een remediërende actie vermoedelijk wel een effect zal hebben, maar het moeilijk is om te voorspellen wat juist het effect zal zijn en wanneer dat zich precies zal voordoen, moeten we een heel andere aanpak gebruiken. Het heeft weinig zin en het is ook quasi onmogelijk op voorhand een stappenplan te bepalen. Het is pas na elke actie dat het effect ervan kan ingeschat worden en een volgende actie kan bepaald worden. Wat niet betekent dat het resultaat moeilijker te behalen of van mindere kwaliteit zou zijn, maar de aanpak is verschillend.
Het deterministisch verband tussen actie en effect is de bepalende eigenschap die daarin speelt. Zijn de effecten van een actie voorspelbaar? Is het effect herhaalbaar vertrekkende van dezelfde actie?  Zo is een “troubleshooting” probleem vrij deterministisch en kan op voorhand een “troubleshooting guide” worden geschreven. Voor moeilijker, maar “kenbare” problemen, kan het nodig zijn een analyse of diagnose te doen, waarna een planbare remedie of stappenplan wordt opgesteld.
Aan de andere zijde, wanneer de complexiteit toeneemt en het deterministisch karakter afneemt, komen we in de creatieve oplossingsmethodes : allerlei kleine acties uitproberen, de effecten ervan observeren en de nieuwe opties die dit biedt benutten. Acties met ongewenste effecten worden verlaten, op acties met gunstige effecten wordt verder gebouwd. 2.6.3 Voor elk probleem kies je de juiste aanpak.
Sociale processen, menselijke problemen, bedrijfscultuur, veranderingsprocessen, enz. behoren tot de categorie van problemen waar het effect van acties niet steeds voorspelbaar of herhaalbaar is. De aanpak van dergelijke problemen is er dus één van zoeken, en dat betekent eerst en vooral opties creëren door 1) acties te nemen, 2) het effect af te tasten. Op de acties die een gunstig effect hebben, bouwen we dan verder.
Met andere woorden de brug bouwen terwijl je er over loopt.
Het eindresultaat zal dan ook niet altijd exact dat zijn wat men misschien bij het begin had gehoopt! De gebouwde brug landt op de andere oever niet altijd op die plek die men voor ogen had.
Dat impliceert dus eveneens dat een genomen actie niet kan teruggedraaid worden! Het effect is er nu eenmaal en indien je probeert terug te draaien zal je nooit de situatie die er voordien was bekomen.
Daarmee samen gaat het feit dat je dus niet kan niet-beïnvloeden! In een wijzigende situatie telt elk signaal! Het beïnvloedt de situatie en dat is dus niet omkeerbaar. 2.6.4 Hou er ook rekening mee dat het een systeem is, geen losse componenten
De bedrijfscultuur is een sociaal proces dat werkt op elk moment met alle signalen die zich voordoen (zie 2.3. Anders kijken). Ergens iets veranderen heeft effecten op andere, soms onverwachte plaatsen! Zo kan bijv. een werkinstructie aanpassen verregaande gevolgen hebben, omdat het sterke gevoelens oproept bij hen die door deze aanpassing plots moeten werken met een andere baas, waarvan ze gehoord hebben via-via dat dat niet zo leuk is als met de huidige baas. De schijnbaar kleine aanpassing zorgt dus voor plots opdoemende neveneffecten.
Een bedrijf is een systeem waar alles met alles verbonden is, zeker wanneer het gaat over ingrijpende veranderingen. Acties hier resulteren daardoor allicht in resultaten op andere, onverwachte plaatsen.
Klassiek beschouwen de meeste bedrijven dit als losse onderdelen en zoekt men oplossingen voor elk onderdeel. Wanneer men dan merkt dat de oplossing voor het ene ook het andere beïnvloedt geraakt men vast in schijnbaar onbegrijpelijke weerstand.
Beschouw dus steeds een bedrijf als een systeem, waar alles met alles verbonden is.
2.6.5 Er is een parallel te trekken met de methodes gebruikt in de fuzzy frontend van innovatie.
Het veranderen van het innovatieklimaat of de bedrijfscultuur is een zoekproces, waarbij door sociale interactie (niet van achter de tekentafel) opties uitgeprobeerd en gecreëerd worden. Het is dus zoeken, aftasten, exploreren en verder bouwen op wat mogelijkheden biedt. Naar aanpak toe, is dit heel erg vergelijkbaar met de problematiek, die zich in de fuzzy Front-end van Innovatie stelt (de fase tussen de intentie om te innoveren en het hebben van een nieuw business- of productconcept, vlak voor de uitontwikkeling van het concept tot een business of een product).
Die eerste faze is circulair en verloopt helemaal op dezelfde manier als het veranderen van bedrijfscultuur: als je ze te gestructureerd, te lineair aanpakt, kom je nergens! Het zijn creatieve processen, die gekenmerkt worden door het feit dat de “zoekvelden” initieel ongekend zijn en dat ze pas gaande weg worden ontdekt.
In tegenstelling met het uitontwikkelen van een productconcept, de traditionele stage-gate benadering, waar structuur, deadlines, formalisering en stappenplan het gewenste resultaat opleveren.
Pas dus niet de gekende gestructureerde aanpak van productontwikkeling toe op de creatieve processen in de fuzzy frontend. Je rijdt je gegarandeerd vast in oeverloze discussies, deja-vu's en reeds gekende onbruikbare ideeën. Doorbraken komen er niet. 2.6.6 Pak het aan als een creatief zoekproces in een systeem.
Het woelig, zelforganiserend, onzeker, sociaal proces van betekenisgeving, van het opbouwen van een nieuwe werkelijkheidsconstructies (zie 2.2. Kan het wel veranderen? ) vereist een aanpak van het type “creatief zoekproces”.
Hou er dus rekening mee dat :
- Gaandeweg de brug wordt gebouwd
- De uitkomst niet altijd exact dat is wat je voor ogen had
- Je dus zal moeten kunnen loslaten op het resultaat!
- Je geen deadlines of harde resultaten op tussenstappen kan eisen
- De timing niet echt voorspelbaar is
Dat is niet wat we op school hebben geleerd. Daar zijn we gebrainwashed om het te structureren, in subproblemen te onderverdelen en elk afzonderlijk aan te pakken.
|
