2.7. Wat betekent dit voor het beïnvloeden van innovatiedynamiek in een organisatie?

Het veranderen van de bedrijfscultuur betekent samen een nieuwe zin en betekenis geven aan wat de organisatie, de afdeling, het team doet, hoe ze dat doet en waarom ze dat doet. Die betekenis ontstaat enkel door een participatief sociaal proces, waarin de medewerkers een nieuw mentaal beeld van hun activiteit ontwikkelen aan de hand van het kader waarover ze beschikken (bijv. de nieuwe visie). Uit de veelheid van beelden groeit, als het goed zit, één enkele nieuwe werkelijkheidsconstructie (zie 2.1. Bedrijfscultuur begrijpen)die de oude vervangt.

Mentale beelden ontstaan door opinies, indrukken, gedachten tussen mensen uit te wisselen en te bespreken. Dat proces kan (én moet) georganiseerd, bestuurd worden. Het uiteindelijke resultaat kan echter enkele gekaderd worden (zie 3.8. Innovatiefocus aflijnen). Het eindresultaat kan niet opgelegd worden of is niet op voorhand al bepaald. Het moet groeien. Des te meer druk er komt naar een reeds vooraf vastgelegd eindresultaat des te minder het nieuwe beeld kan groeien…

Het is een beetje zoals een brug bouwen terwijl je erover loopt. De brug zal ergens de andere oever bereiken, maar niet noodzakelijk perfect daar waar je op voorhand had gepland.

Hou dus deze dingen in gedachten:

• Stimuleer mensen om op zoek te gaan naar de betekenis, de zin van wat men doet, wat zich afspeelt, wat men vraagt. Spring niet te snel over het gedeelte “betekenis geven” en hoedt u om te snel in implementatiediscussies te vervallen over de tools, instrumenten, regels, timing, planning. Al te snel gaat het nog enkel over deze middelen, terwijl het doel nog steeds een totaal verschillende betekenis voor de individuen heeft (zie 4.5. Zoekconferenties).
• Kies een holistische, systemische aanpak, die op alle facetten ingrijpt (zie bijv. 4.6. Entrepreneurial Boot Camp). Kijk naar de verbanden en relaties tussen omgeving, de beoogde resultaten, de betrokkenen en de mogelijke processen. Denk niet dat het probleem in onderdelen kan opgesplitst worden, die afzonderlijk behandeld kunnen worden, alsof ze mekaar niet zouden beïnvloeden. Schuif het ook niet door naar bijv. de HR-afdeling of R&D.
• De realiteit is in veel gevallen complexer dan wat op het eerste gezicht lijkt. Hoe mensen de situatie of de verandering beleven maakt het juist complex (zie 2.3. Anders kijken). Het is immers zelden zomaar duidelijk hoe mensen de verandering ervaren. Probeer de beleving naar boven te brengen. Daar geen aandacht voor hebben leidt tot “spreadsheet-fundamentalisme”: het managen van verandering met “spreadsheets”, planningen en afvinken.
• Vermijdt de klassieke (deterministische) piste “eerst diagnose, dan remedie bepalen, vervolgens acties plannen, dan uitvoeren, opvolgen en bijsturen”. Dat werkt niet in dit soort problematieken (zie 2.6. Probleemaanpak). Het verstart de verandering i.p.v. ze te versterken.
• Zoals in een creatief proces, probeer mogelijkheden uit, zie welk effect ze hebben, bouw enkel verder op die acties die een gunstig effect hebben.
  • Ga voor experimenteren en leren.
  • Spendeer niet teveel tijd met complexe planningen en veranderprojecten: Maak procesplannen met korte horizon.
  • De interactie tussen mensen is immers de bepalende factor in dergelijke trajecten en die is minder voorspelbaar. Je kan deze niet dwingen, enkel op productieve wijze faciliteren.
• Hou niet halsstarrig vast aan het eindresultaat maar bepaal eerder een richting.
  • Als je niet kan loslaten en een stuk autonomie geven binnen een vooraf gekaderd veld, begin er niet aan.
  • Blijf niet rationeel argumenteren op het “wat” (verkoopsaanpak) in de hoop dat anderen daardoor ook “het licht” zullen zien. Inzicht verkrijgen is voor een deel een persoonlijk proces. Gebruik processen die de betekenis laten ontstaan en probeer een impact te hebben op deze processen.
• Gebruik instrumenten met het nodige inzicht. Instrumenten kunnen helpen, maar mogen niet belangrijker worden dan het doel zelf. Hou de focus op wat je als vooruitgang wil bereiken, eerder dan op het nauwgezet inzetten van instrumenten. Als het instrument eerder remt dan helpt, vergeet het.

2.7.2 Het “hoe” (het faciliteren) wordt belangrijker dan het “wat” (het inhoudelijke)

• Wie een lerende, innovatieve organisatie wil creëren, moet beginnen met het creëren van de juiste leeromgeving. Het houdt een strategie in van co-creatie. Dit is een proces van samen al doende en denkend leren. Dit vereist omgaan met verschillen en hanteerbaar maken van de variëteit. Een veranderingsproces dient een geïntegreerd geheel te zijn van verschillende elementen; het is niet enkel het veranderen van organisatie-elementen, die stabiliteit zouden moeten geven: de structuren en systemen. Er dient tevens gestart te worden met het aanpassen van voorbeeldgedrag van bv. leidinggevenden. Zij hebben meer dan gemiddelde invloed op en verantwoordelijkheid voor het vormgeven van relaties en gehanteerde betekenissen. De belangrijkste eis die aan deze betrokkenen wordt gesteld, is dat ze aantonen zelf ook bereid te zijn te leren, zich dus kwetsbaar en lerend opstellen (zie 2.8. Ben je er klaar voor?). Bij inconsistentie tussen woord en gedrag richten medewerkers zich namelijk op het gedrag (doe-theorie) van de leidinggevende en niet op wat ze zeggen (praat-theorie). Zoals in bijna alle leerprocessen schuilt ook hier de grootste moeilijkheid niet in het leren van nieuw gedrag, maar in het afleren van het oude. Leren van nieuw gedrag is zich vooral bewust worden van het waarom van het oude gedrag, het herkennen van de wijzigingen in de omstandigheden en op basis daarvan afwegen of een aanpassing gewenst is.
  
  Bij reorganisatie-processen komt vaak eerst het wat aan bod. Dit komt vaak doordat de aanpak al dadelijk weerstand oproept, terwijl het juist daarvoor een oplossing denkt te brengen. En juist om die weerstand hanteerbaar te maken wordt structuur aangeboden, worden onzekerheden weggenomen, wordt optimaal informatie verstrekt en wordt de verandering ondersteund door intensieve communicatie- en eventueel trainingsprogramma's. Meestal voorafgegaan door uitgebreid onderzoek wat dient aangepast te worden, goede doordachte oplossingen worden bedacht, gevolgd door een stappenplan. Als gevolg dat in de implementatiefase alles vaststaat en betrokkenen spijtig genoeg in een volgrol geduwd worden. Impliciete veronderstellingen in deze aanpak is dat gedragsverandering alleen gerealiseerd wordt via veranderingen van structuren en systemen (zie 2.6. Probleemaanpak).
  
  
• De geloofwaardigheid, en dus kansen voor een geslaagd veranderingsproces, hangt in sterke mate af van de congruentie tussen de boodschap (het ‘wat') en het belevingsproces (het ‘hoe'). Wat men met de verandering wil bereiken, wordt minstens zo sterk overgebracht door de manier (het ‘hoe) waarop veranderingen worden aangepakt als de inhoud (het ‘wat') die wordt gecommuniceerd. Met de aanpak worden de opvattingen overgedragen die aan de aanpak ten grondslag liggen. Positionele principes die ten grondslag liggen van vele veranderingsprocessen zullen nooit slagen om een ‘van en met elkaar leren' organisatiegedrag te verkrijgen.
  
  Met een belerende strategie kan geen lerende,innovatieve organisatie gerealiseerd worden.
  
  
• In een lerende organisatie wordt samen al handelend geleerd en dus veranderd, op het niveau van het individuen zeker op het niveau van het collectief. Het gaat hierbij om een opeenvolging van doen (handelen), bezinnen (obeserveren, reflecteren), denken (denktheorieën opbouwen) en weer doen. Wie ernaar streeft om een andere manier van organiseren te verwezenliken, moet ook de organisatieverandering aanpakken volgens de regels, inzichten en principes die gelden vor de gewenste toestand.
  
  
• Een aantal principes kunnen helpen om de weg naar de lerende, innovatieve organisatie te vinden:
  
  • Activeer de betrokkenheid: werk tot op het niveau dat betrokkenen erkennen dat ze invloed hebben.
  • Focus op de verbinding: collectief leren wordt bevorderd wanneer individuen in contact zijn met hun behoeften en ambities, verbinding tussen de mensen onderling, verbinding met interne en externe betrokkenen.
  • Werk op basis van tijdelijk werkbare overeenstemmingen: De overeenkomsten worden samen, in een proces van sociale constructie, gerealiseerd en zijn dus veranderbaar. Wat betekent dat er bereidheid dient te zijn om bestaande verschillen te erkennen en ermee te werken.
  • Bouw voort op het goed van het verleden: Een waarderend perspectief, waardoor de betrokkenen hun identiteit ontlenen aan dat wat in het verleden is gerealiseerd. Een basis voor zekerheid, zelfvertrouwen en vertrouwen in elkaar.
  • Oriëntatie op mogelijkheden: Oriëntatie op fouten leidt tot interventies in he systeem, in plaats van aan het systeem. Anders is het als we het vermogen uitdrukken van medewerkers dat we zaken kunnen beïnvloeden.
  • Werk terug vanuit de toekomst: Handelingsbereidheid ontstaat uit de wens een gedeeld toekomstbeeld waar te maken. Werken met de Appriciative Inquiry –benadering is hier een prachtig voorbeeld van.
  • Sluit aan bij zelfreferentie: Uiteindelijk betekenis en aanpassingen aan eigen refentiekaders worden gecreëerd in dialoog. Elke ontvanger interpreteert elke boodschap vanuit zijn eigen referentiekader, refereert aan zijn eigen opvattingen en waarden.
  • Creëer een gedeelde ervaring: Het is essentieel dat betekeniscreatie het resultaat is van een gedeeld proces, dat leidt tot het zelf betekenis kunnen geven aan de gedeelde ervaring.

Even terzijde: het “hoe” (het proces) aanpakken is niet hetzelfde als “feel-good” nastreven.

Een mensgerichte aanpak betekent via de zorgzaamheid voor de medewerker de ondernemingsmissie realiseren, het betekent geenszins problemen/beslissingen uit de weg gaan, of “feel-good”, tevredenheid om de tevredenheid nastreven.

Meer info:

Robert Quinn (2006): Een brug bouwen terwijl je erover loopt. Een gids voor leidinggeven bij verandering. ISBN: 90 5261 484 9

Andre Wierdsma (2005): Co-creatie van verandering. ISBN: 90 5166 705 1

Linda Gratton (2003): Zingeving in strategie. De mens als kloppend hart van de organisatie. ISBN: 90 430 0361 1

In de traditionele aanpak voor verandering zoekt men vooral naar het probleem, stel men een diagnose op basis van een analyse en wordt op basis hiervan een oplossing geformuleerd. De focus ligt hierbij op wat verkeerd is of niet meer werkt. Doordat we naar problemen zoeken, vinden we er ook! Door vooral op problemen te letten, benadrukken we ze en dreigen we ze te versterken.

Voor het creëren van een innovatief klimaat, het mobiliseren van een organisatie hiervoor is het appreciatief, toekomstgericht en oplossingsgericht werken een beter alternatief. Immers, begrijpen waarom er weinig innovatie is in de organisatie, of waarom bepaalde processen niet werken, geeft meestal geen houvast voor wat we dan wel nodig hebben. Appreciative Inquiry (Cooperrider & Fry), Common Ground (Weisbord) en Solutions Focused aanpak (http://www.sol.org/), bieden ons handvatten om de organisatie in beweging te krijgen voor wat we in de plaats willen en hoe we daar via kleine stappen kunnen geraken:

• Focus op een gewenste toekomst ipv probleemsituatie uit het verleden: wat willen we wel
• Gebruik maken van wat is (en appreciëren wat er is): wat werkt al of kunnen we gebruiken om te doen werken
• Kleine stappen voorwaarts (waarover we zelf controle hebben): welke kleine acties kunnen we op korte termijn realiseren
• Gebaseerd op common ground voor de ganse groep: acties niet door een petit comité, maar gevonden en gedragen door de verschillende lagen in de organisatie.
• Ingebed in een groter systeem (en dus aandacht voor de andere spelers en krachten in de context).

Deze inzichten hebben we geoperationaliseerd in de aanpak rond zoekconferenties (zie 4.5. Zoekconferenties)

Meer weten :

Jackson, Paul Z. & McKergow, Mark , The Solutions Focus. Making Coaching & Change SIMPLE, 2.007, Nicholas Brealey International, London – Boston. ISBN 978-1-904838-06-7

<-- 2.6. Probleemaanpak      --> 2.8. Ben je er klaar voor?