2.8. Werken aan Innovatie-dynamiek: is je organisatie er klaar voor? Ben jij er klaar voor?

Innovatiedynamiek introduceren betekent verandering binnenbrengen. Dat kan je op verschillende wijzen, met telkens andere gevolgen voor de bedrijfscultuur.

Snel aandeelhouderswaarde creëren (of veilig stellen) kan je doen door in te grijpen op de tastbare elementen van de organisatie: strategie en resultaatdoelstellingen (markten verlaten of innemen,…), structuur (benoemingen, afvloeiingen, reorganisaties,…), systemen (werkmethodes, creativiteitstechnieken, procedures, IT,…). Die elementen zijn nodig voor de efficiënte werking van het bedrijf. Ook in crisissituaties zijn het vaak de enige elementen om snelle kentering teweeg te kunnen brengen.

Deze factoren van bedrijfsbeheer hebben als functie focus te brengen in de werking van de organisatie, te richten op wat gewenst is. In feite beperken we hierdoor de vrijheidsgraden, de autonomie. Terecht. Ze zijn gericht op exploitatie. En ook relatief makkelijk te veranderen. Men kan ze “ontwerpen”, een blauwdruk maken, en doorvoeren.

Daarnaast zijn er ook trager renderende 'leer'acties, die slechts een effect hebben op langere termijn, zoals individuele opleiding en training, het ontwikkelen van kwalitatievere teams, betere relaties tussen afdelingen, een innovatie-gunstiger werksfeer, werken aan overleg, communicatie en beslissingscultuur, verhogen van de motivatie van de medewerkers, het zelfsturend gedrag, de verantwoordelijkheidzin en initiatiefname,…

Deze acties “ontwikkelen” het potentieel, het vermogen van de organisatie, ze geven extra vrijheidsgraden aan de organisatie. Ze openen nieuwe mogelijkheden, nodigen uit tot exploratie, tot het doorbreken van de vaste patronen.

Het is belangrijk in te zien dat beide noodzakelijk voor de toekomst van een bedrijf, maar dat ze een eigen ritme, een eigen dynamiek hebben.

Wanneer je organisatie in een overlevingscrisis terecht gekomen is, is een noodaanpak (zie 2.6. Probleemaanpak) aan de orde. Een creatief proces met de medewerkers om de werkelijkheidsconstructies en dus de bedrijfscultuur te veranderen in de gewenste richting, is dan meestal niet snel genoeg.

Toch zullen de werkelijkheidsconstructies  zich wel degelijk ontwikkelen door de noodmaatregelen die genomen worden. Het zal echter in de richting zijn van “herstructureringen hangen ons permanent boven het hoofd, zo doen we dat hier”. Dat brengt schade toe aan een innovatiegerichte bedrijfscultuur, waar risico's genomen moeten worden, maar soms kan het niet anders. Er zal pas later aan de innovatiebedrijfscultuur gewerkt kunnen worden.

Het zijn de tastbare elementen in de bedrijfsvoering. Ze vormen de basiselementen om aandeelhouderswaarde te creëren. Ze bieden richting, ondersteuning, kortom het kader om het potentieel van de organisatie te ontwikkelen.

Ook in een veranderingsproces zijn deze factoren de essentiële ingrediënten om de beweging te focussen.

Ontwikkelen is niet enkel opleiding en training. De werking van een bedrijf, zeker wat innovatie betreft, hangt echter in grote mate af van haar capaciteit om in teams te werken en daar resultaten te boeken, om beslissingen te nemen die gedragen worden, om initiatieven te durven nemen, om eigenaarschap en verantwoordelijkheidszin te tonen voor de eigen acties, om leiderschap te vertonen, om te inspireren,… Individuele opleidingen, teambuilding activiteiten leveren een bijdrage, maar zijn onvoldoende om een gewenste bedrijfscultuur te laten ontstaan.

De “ontwikkeling” van een bedrijfscultuur steunt immers op sociale zingevingsprocessen tussen mensen en dat met betrekking tot het werk, de werksituaties en werkrelaties! Deze ontwikkelingsprocessen zijn veel minder rechtlijnig of voorspelbaar dan de “ontwerp”aanpak, waarvan de vooropgestelde, tastbare resultaten makkelijker te plannen zijn. Het bedrijf is immers een systeem, waar alles met alles is verbonden.

Een juist zicht op welke capaciteiten van het bedrijf moeten ontwikkeld worden, is dus essentieel.

Ontwerpen en focussen enerzijds, en ontwikkelen en opentrekken anderzijds krijgen altijd beide aandacht in de bedrijfsvoering van elk bedrijf, maar soms worden ze los van elkaar doorgevoerd.

Dat leidt immers tot rare effecten op de bedrijfscultuur: ongeloof en scepticisme over goed bedoelde ontwikkelingsacties, opleidingstoerisme bij de medewerkers, leidinggevenden die het moeilijk hebben om ontwikkelingsdoelstellingen te formuleren voor hun medewerkers, gebrek aan draagvlak binnen de organisatie, geen initiatiefname om de dingen op en te trekken,…

Het werken aan de ontwikkeling van de organisatie kan maar gebeuren in de context van de tastbare bedrijfsactiviteiten en -processen (zie 4.4. Teambegeleiding). Het vergt dus permanente aandacht voor “hoe” de dingen beleefd worden eerder dan “wat” er gebeurt (zie 2.3. Anders kijken). Het zit dus holistisch verweven in de dagelijkse activiteiten als een tweede laag: de betekenislaag (zie 2.1. Bedrijfscultuur begrijpen).

Je persoonlijke stijl en vaardigheden als leider van veranderingsprocessen beïnvloedt de wijze waarop een verandering “landt” in de organisatie (zie 2.1. Bedrijfscultuur begrijpen). 

We onderscheiden 5 stijlcomponenten:

· Hoe je omgaat met macht:
of je macht gebruikt, of je belangen kan verenigen, win-wins creëren, voordelen aan anderen kan laten zien, coalities kan vormen, lobbyen, onderhandelen, meningsverschillen en conflicten aangaat, tegenstrijdigheden naar boven haalt en uitwerkt, politiek gebruikt en positiespel kan benutten

· Hoe belangrijk je rationaliteit en beheersbaarheid vindt:
of je rationeel verandering ontwerpt en implementeert vanuit een blauwdruk, de beslissingen op voorhand neemt en laat uitvoeren, je planmatig te werk gaat en complexiteit vermijdt, irrationaliteit probeert uit te schakelen

· Hoe je staat tegenover het gevoelsmatige en motivatie:
of je je inleeft in de situatie, het wij-gevoel nastreeft, rekening houdt met de gevoelens van mensen, hen wil meetrekken, overtuigend kan argumenteren en communiceren, beloningen en straffen ziet als motivaterende factoren

· Hoe je kijkt naar leren en het ontwikkelen van je organisatie:
of je al doende uitvist wat werkt en wat nietwerkt, of je leercontexten creëert, mensen bewust maakt van hun leerbehoeftes en -doelen, hen op hun specifieke vaardigheden en mofgelijkheden inzet, of je gaat voor experimenteren, functioneringsgesprekken, coachend leiderschap

Over veranderingsprocessen bestaan ook mentale beelden. Die zijn in je organisatie gegroeid vanuit haar verleden, ook die van de werknemers. Ook het management heeft zo zijn werkelijkheidsconstructie over “veranderen” (zie 2.2. Kan het wel veranderen?).

Ga na welk mentaal beeld het management, de medewerkers hebben over veranderen.

Hoe zou je de huidige bedrijfscultuur inschatten?

• Zie enkele typische culturen (zie 1.3. Enkele bedrijfstypes ) 
• Zie ook de gedragskenmerken van je organisatie  (zie 1.5. Gunstige kenmerken )

Wat betekent dat voor de manier waarop veranderingen zullen “landen” in de organisatie? Wat betekent dit voor de houding die mensen waarschijnlijk zullen aannemen? Welke stijlen van verandering ,  zijn ze gewoon? Voor welke stijlen staan ze open?

Om een consistent mentaal beeld over “hoe de verandering zal verlopen” te creëren en te behouden bij iedereen hou je best éénzelfde aanpak aan, ook al bevat deze een aandeel “ontwerp” en een aandeel “ontwikkeling”.

Hou rekening met

• De geschiedenis van veranderingen en hoe een verandering zal landen in je organisatie
• De huidige bedrijfscultuur
• Je persoonlijke stijl als leider van de verandering
• De veranderdoelen die je voor ogen hebt en het aandeel “ontwerp” en “ontwikkeling” dat die verandering inhoudt.

Een duurzame verandering bevat steeds in zekere mate een combinatie van beide. Enkel noodsituaties hebben enkel een “ontwerp”component.

Maak voor jezelf duidelijk welke aandeel als een ontwerp zal dienen en op wat het onderwerp wordt van het creatieve proces van ontwikkeling. Denk bijv. aan een zoekconferentie (zie 4.5. Zoekconferenties), waarin je op voorhand bepaalt wat vaststaat en wat tijdens de zoekconferentie kan uitgewerkt worden.

Beide benaderingen hebben hun voor- en nadelen. Bij het combineren van een aandeel van elk, hou rekening houden met de condities die vervuld moeten zijn, om ze met succes te kunnen toepassen.

Wanneer begin je beter niet aan een “ontwikkel”verandering van je onderneming?

• Als je, als leider van de verandering, vasthoudt aan uitsluitend deterministische “ontwerp” aanpakken. M.a.w. als je absolute controle en beheersbaarheid nodig hebt en niet kan loslaten (zie 2.3. Anders kijken).
• Als het vastgeroest zit aan de top, is dynamiek aan de top eerst aan de orde. Leg dan de uitdaging daar, niet bij de medewerkers. Zij zullen toch niet bewegen, voordat de top het voorbeeld geeft. Of als ze dat wel doen, dan zijn de dagen van de top geteld…

We kunnen 3 niveau's onderscheiden in de diepte waarop een veranderingsproces de organisatie verandert :

• Een optimalisatie: een verbetering aan de top van de ijsberg, het zichtbare, tastbare deel van de organisatie. Enkel het aandeel “ontwerp” is aanwezig.
• Een schoksgewijze evolutie: van de huidige situatie naar de gewenste. Daarna zo snel mogelijk de nieuwe situatie bevriezen (unfreeze, refreeze benadering) als business-as-usual. De omvang van dergelijke verandering vereist een deel “ontwerp” (typisch de nieuwe strategie, structuren, systemen) en een deel “ontwikkeling” (participatie van de medewerkers in het proces). Dat laatste omdat daar de kennis zit (we begeven ons buiten de routine) en om draagvlak te krijgen (weerstand beperken). Het aandeel “ontwikkeling” in het veranderproces wordt dus niet inhoudelijk maar wel naar structuur (projectmanagement) top-down georganiseerd.
• Een permanent creatief ondernemende bedrijfscultuur: het volledige potentieel van de organisatie wordt aangeboord. Zowel inhoudelijk als procesmatige elementen van de verandering worden zowel bottom-up als top-down aangebracht. Ideeën ontstaan spontaan, leiders steunen, teams werken uit, nieuwe terreinen worden betreden,… De onderneming is één ondernemend team geworden. Doorbraakinnovatie behoort tot de business-as-usual.

Investeren in duurzame dynamiek is investeren in zingeving, processen en mensen. Het is erg belangrijk om een bewuste keuze maken over de aard van de veranderingen die je wil doorvoeren, en hiermee wordt veelal gerefereerd naar de duurzaamheid van de verandering en de lengte van het veranderingsproces om daar te geraken.

Dat kunnen zijn:

1. veranderen van gedrag (door instructie en repetitie)
2. veranderen van vaardigheden (via opleiding en ervaring)
3. veranderen van overtuigingen en waarden (vertrekkende vanuit gedeelde visie en persoonlijke en professionele ontplooiing)
4. veranderen van de identiteit (transformatie vanuit een collectief gedragen visie en persoonlijke transitie)

Elke laag vraagt een andere leiderschapstijl, een andere communicatiestijl en vooral een gevoelige balans tussen sturing en ruimte, tussen controle en loslaten.

Leiderschap als kunst van het interveniëren: wanneer grijp je in en wanneer laat je het proces zijn beloop gaan, vanuit het vertrouwen dat de juiste dingen gebeuren, zelfs als dit chaos betekent en een tijdelijke daling van de performantie.

Verandering op laag 1 en 2, kan je organiseren en daar kan je makkelijk interveniëren, daar er een duidelijk oorzaak-gevolg relatie bestaat tussen een interventie en de reactie erop. Voor de veranderingen op laag 3 en 4 kan je hoogstens de juiste context creëren en mensen uitnodigen om een ontwikkelingsproces in te stappen, deels individueel, deels strategisch in groep. Vele interventies zullen zich op langere termijn en mogelijks in een ander gebied manifesteren.

Deze lagen van organisatieverandering vereist eveneens een andere persoonlijke ingesteldheid om de verandering mogelijk te maken bij jezelf en je omgeving:

• Openheid voor ideeën en concepten: de basis om andere inzichten toe te laten. De ingesteldheid is “uitstel van oordeel”. In plaats van snel of onmiddellijk een oordeel over een aangebracht idee te vormen (wat meestal het geval is in de business-as-usual), probeer niet te snel te “oordelen” en nieuwe ideeën eerst te onderzoeken, te bevragen bij de andere. Ga maar eens na hoe snel er meestal geoordeeld wordt! Deze vaardigheid om een open geest te houden brengt ruimte in het gesprek om inzichten te onderzoeken en te laten rijpen voor beslissing.
• Openheid voor samenwerking en mensen: de basis om aan relaties te werken. De ingesteldheid is “uitstel van veroordeling/cynisme”. In plaats van iemand snel of onmiddellijk in te schatten en te klasseren (wat meestal het geval is wanneer iemand iets zegt), probeer niet te snel te concluderen en te klasseren, maar beschouw de persoon als iemand die je onvoldoende kent en die allicht redenen heeft om te zeggen wat hij zegt, redenen die je (nog) niet kent. Ga maar eens na hoeveel er op de eerste indruk wordt voortgegaan, hoe snel wat mensen zeggen wordt veroordeeld. Deze vaardigheid is essentieel om te bouwen aan een verdiepende relatie en samenwerking.
• Openheid voor eigen ontwikkeling: de basis voor zelfontplooiing. De ingesteldheid is “de eigen angsten in de ogen durven kijken”. In plaats van eigen zwakheden te ontwijken uit angst (het is immers verschrikkelijk oncomfortabel en geeft de indruk “gezichtverlies” te zullen veroorzaken), probeer deze diep gewortelde angsten te overwinnen en aan je eigen vaardigheden te werken. Ga maar eens na hoe moeilijk het is de eigen moeilijkste zwakheden te delen met anderen. Angst (bijv. voor het optreden op een toneel) heeft echter steeds te maken met iets wat nog in de toekomst ligt, wat nog niet gebeurd is (er is nog geen optreden geweest). Het is dus een geestesproduct. Terwijl het omgekeerde van wat gevreesd wordt (bijv. een heel succesvolle, geslaagde vertoning geven) een even irreëel geestesproduct is, wat zich evenmin heeft voorgedaan. En het maakt allicht evenveel kans om voor te vallen. Waarom dan kiezen voor de angst en niet voor durf?

Gedrag van anderen wijzigen slaagt zelden, zeker niet als het een permanente gedragswijziging moet worden, door hen proberen te overtuigen om zich anders te gedragen. Hoe dikwijls komt het niet voor dat je in bedrijven maar ook in privé contexten hoort: “ik heb het al 100 keer gezegd!”, “ik begrijp het niet meer…”.

Het is zoals die keer dat je op vakantie was. Je logeerde in een hotel. Voor het avondeten wou je op je kamer nog even de handen wassen. Met warm water. Je draait dus aan het kraantje met de rode stip erop. Er komt koud water uit… Misschien even wachten, dan zal het wel warm worden, zeker… Na enkele minuten blijft het water echter koud. Misschien het blauwe kraantje even proberen. En ja! Uit het blauwe kraantje komt warm water. Allicht zijn de warm- en koudwater leidingen omgewisseld. Tevreden was je rustig je handen en ga je avondeten.
Na het eten kom je terug op je kamer en wens je je handen opnieuw te wassen. Met warm water, natuurlijk! Welk kraantje gebruik je dan? Het blauwe natuurlijk, je weet dat immers daar het warm water uitkomt.

Op de een of andere manier is het glashelder wat we in dergelijke situatie moeten doen om te bekomen wat we willen : het andere kraantje gebruiken!

In relaties, in communicatie met anderen daarentegen is er iets dat ons het helemaal anders laat doen: we gaan dan steeds weer naar het rode kraantje en draaien dit keer op keer weer open : daar MOET het warm water uitkomen! Ook al weten we op voorhand pertinent zeker (we hebben het al 100 keer vastgesteld) dat daar GEEN warm water uitkomt!

De factor die ons zo verkeerdelijk in de fout brengt is “ons gelijk willen halen”. Het is sterker dan “gelijk hebben”, we zullen en moeten ons “gelijk halen”, de andere aantonen dat hij of zij verkeerd is. Dat we daarmee de dingen nog vaster zetten, geen stap vooruitgaan, geen oplossing hebben, schijnt sterker te zijn dan onszelf en ons dan niet te deren of te interpelleren!

Verander dus eerst je eigen gedrag, het is de enige manier om anderen te veranderen. Als jij de dingen anders doet, kan de andere niets anders dan zijn actie ook veranderen.

<-- 2.7. Hoe beïnvloeden?      --> 3.1. Patronen in vraag stellen