3.1. De vaste waarden, opinies en gedragingen, de mensen uitdagen (uit balans brengen)

De ondernemingscultuur beïnvloedt het gedrag van de leden van die organisatie (en iedereen die ermee interageert) oa door het vastleggen van normen en conventies. Normen en conventies zijn afspraken die gegroeid zijn in de organisatie en die zo sterk geworden zijn door internalisatie. We doen gewoon zo, zonder ons af te vragen waarom we dat eigenlijk doen. Ze zijn sterk ingebakken in onze dagelijkse routines, maar kunnen ook gemakkelijk verstoord worden als we expliciet ander gedrag gaan stellen, zeker als dit een probleem oplost.

Schelling (een onderzoeker van sociale fenomenen) stelde vast dat bij de verschillende lessen die hij moest geven in hetzelfde gebouw er telkens een opstopping was op de twee smalle trappen (een trap vooraan het auditorium en een trap achteraan). Hij vroeg aan de groep van 10 uur om de volgende keer met de trap vooraan binnen te komen en de zaal te verlaten met de trap achteraan. Het duurde welgeteld 3 dagen tot ook de andere groepen hetzelfde patroon volgde, zonder dat hierover expliciet gecommuniceerd werd, regels werden voorgeschreven, bordjes opgehangen, …

Conventies dienen binnen een groep vooral om orde en stabiliteit te creëren (zoals het handig is om allemaal rechts te rijden om botsingen te vermijden, of iedereen 's morgens een hand te gaan geven om niemand te indruk te geven dat je hem of haar niet graag hebt). Maar wat vooral belangrijk is: conventies helpen ons minder denkwerk te moeten steken in samenwerken met andere mensen. Conventies zorgen er voor dat groepen mensen zich gemakkelijker kunnen organiseren en conflicten te vermijden.

Voorbeeld van patroondoorbreking.

Zo sterk normen en conventies zijn, zo sterk bepalen ze ook het resultaat van een groep mensen. De manager van een logistieke afdeling van een groot ziekenhuis wou binnen zijn leidinggevend team (als logistieke afdeling zorgden zij voor postbedeling, verdeling van allerlei benodigheden, het klaarmaken en distribueren van de maaltijden naar de verschillende restaurants/cafetaria's in het ziekenhuis en alle patiënten, …) meer creativiteit en zoeken naar innovatieve ideeën. Immers zijn groep stond onder budgettaire druk en ieder idee om dienstverlening beter te maken met minder inspanning en kost kon alleen maar helpen. Bij de zoektocht naar wat werkte in de organisatie en waar ze het meest fier over waren, kwamen ze met betrouwbaarheidscijfers van leveringen (van de 10000 maaltijden die dagelijks moesten maken, waarbij ze rekening moesten houden met de verschillende diëten van de patiënten, hadden ze een betrouwbaarheid van bijna 100%). Al hun processen en afspraken waren gebouwd op het vermijden van fouten. Ze waren daar zo goed in geworden dat het voor hen heel moeilijk werd om experimenten, nieuwe ideeën, … toe te laten. Breinstormen, innovatieve projecten, … liepen dus dikwijls op een sisser af.

Sociale experimenten wijzen uit dat de meest “succesvolle” normen en conventies geïnternaliseerd zijn en niet door een externe instantie vastgelegd worden en via pressie en controle afgedwongen. Mensen halen er hun voordeel mee, dingen verlopen gemakkelijker, conflicten worden vermeden en vooral men kan zich concentreren op die dingen die men ‘belangrijker/interessanter/…' vindt.

Willen we een stap zetten naar een meer innovatieve omgeving, dan gaan we er van uit dat dit er op dit moment onvoldoende is. Eerste stap is dan ook uit gaan maken wat we dan wel willen zien, welk (ander) gedrag we willen zien van onze medewerkers en collega's, klanten leveranciers en aandeelhouders. Hiervoor kan een zoekconferentie, een strategieworkshop, een management review of gewoon een proces van enkele retraites, vrijdagnamiddagbrainstorms, post-it of brown paper sessies, al dan niet begeleid door een procesbegeleider heel nuttig zijn.

Een volgende stap is het toetsen van het nieuwe gewenste gedrag aan het bestaande gedrag en samen met de betrokkenen op zoek gaan naar onderliggende patronen, conventies, normen en redeneringen. Het probleemoplossingtruukje “5 why's “(Sakichi Toyoda) kan hierbij heel verhelderend zijn (5 keer de waarom vraag stellen tot je geen antwoord meer vindt, of op een aantal grondpatronen, verklaringen, … bent gekomen). Net doordat conventies en normen geïnternaliseerd zijn en ons gedrag automatisch stuurt, kunnen we door het naar de oppervlakte brengen van deze overtuigingen en normen zoals wij die ervaren, bewustere keuzes maken. In dialoog gaan (cfr 3 niveaus van dialoog van Scharmer: talking nice, talking though en dialoog), dingen bevragen en uitdagen is de taak van de leidinggevende en/of diegene die het veranderingsproject leidt.

Om enige stabiliteit te behouden is het belangrijk om te focussen. Niet alle gedragingen, maar die dingen waarvan je denkt dat ze echt een verandering zullen kunnen teweegbrengen. Incidenten zijn hierin een dankbare aanleiding.

Waarden zijn de belangrijkste drijfveren van mensen, velen zijn cultuureel bepaald of krijg je mee in het gezin waar je opgroeit. Deze waarden sturen je beslissingen en gedrag, bewust en onbewust.

Maar ook organisaties hebben waarden, enerzijds zijn de expliciet benoemde waarden, die gegroeid zijn uit de visie/missie, en anderzijds zijn de impliciete waarden die groeien uit de heersende leiderschapstijl & samenwerkingsprocessen en uit alle indiviuele waarden van de werknemers.

Als deze waarden (expliciet en impliciet) op elkaar zijn afgestemd, vormen ze een inspiratie, motivatie en referentiekader voor alle werknemers en beslissingnemers. Dan kan je als leidinggevende voortdurend afstemmen op deze waarden om consistentie te waarborgen. Dit vormt mede de grondslag voor een sterke cultuur die deze organisaties in staat stellen buitengewone resultaten te realiseren.

Nieuwe waarden introduceren, gebeurt best door de hele organisatie erbij te betrekken, adhv 3 vragen: (en een beschikbare lijst waarden waaruit ieder kan kiezen)

Het resultaat geeft een collectief beeld van het huidige en gewenste waardensysteem binnen de organisatie en je kan ook zien in hoeverre dit afgestemd is op de waarden van de individuen en op de missie/visie van de organisatie.

Richard Barrett (http://www.valuescentre.com/) ontwikkelde een toegankelijke theorie over waardengedreven ondernemen. Hij definieerde 7 waardenniveaus binnen een organisatie en een tool om deze toepasbaar en bespreekbaar te maken in bedrijven. Het voordeel van dit model is dat het visueel overzicht geeft van de verschillende waarden en van het niveau waarop deze waarden zich bevinden, zodat het resultaat –via dialoog- de basis kan vormen voor de nieuwe toekomstige waarden van de organisatie.

[i] Zie Surowiecki, J., the Wisdom of Crowds: Why the Many Are Smarter Than the Few and How Collective Wisdom Shapes Business, Economies, Societies and Nations. Little, Brown, 2004.

<-- 2.8. Ben je er klaar voor? --> 3.2. Passie en talent