3.5. De manier van beslissen (en hoe dat ervaren wordt) verbeteren
Beslissen is een dagelijkse activiteit in je onderneming. Het is een belangrijke component om vooruitgang te verkrijgen.
De manier waarop beslissingen worden genomen, het proces om tot een beslissing te komen, heeft echter evenveel invloed op wat er met de beslissing gebeurt als de beslissing zelf. 3.5.1 Hoe neem je beslissingen in je onderneming? Heb je er al eens bij stilgestaan?
Het gebeurt meestal automatisch. Het is zo gegroeid uit het verleden. Sommigen doen het zo, andere doen het anders. Het maakt deel uit van de vaste gewoontes in de organisatie.
Wie neemt de beslissing? Wie mag meebeslissen? Wie wordt geconsulteerd? Wie wordt geïnformeerd over de beslissing?
Hoe lang duurt het om een beslissing te nemen? Wat als het een moeilijke beslissing wordt? Wordt er wel beslist dan? 3.5.2 Hoeveel manieren zijn er om tot besluitvorming te komen?
We kunnen verschillende niveau's van besluitvorming onderscheiden:
|
Besluitvorming |
Kenmerken |
|
Consensus |
Unanimiteit van alle deelnemers. |
|
Sociocratisch |
Sommige deelnemers beslissen voor, de andere hebben geen bezwaar, kunnen er mee leven (ze hebben dus ook geen beter voorstel van besluit). |
|
Beslissing tot nader onderzoek (uitstel) |
Elementen om het besluit te formuleren ontbreken. Er wordt besloten actie te nemen en later te beslissen, nadat de bijkomende elementen zijn onderzocht. |
|
Eénzijdige beslissing na consultatie |
Eén van de deelnemers formuleert het besluit. Hij raadpleegt eerst de deelnemers, waarna hij autonoom beslist. |
|
Eénzijdige beslissing met berichtgeving |
Eén van de deelnemers formuleert het besluit. Hij raadpleegt niemand, maar informeert de deelnemers van zijn besluit. |
|
Eénzijdige beslissing zonder berichtgeving |
Eén van de deelnemers formuleert het besluit. Hij raadpleegt niemand, noch informeert hij de deelnemers van zijn besluit. |
|
Compromis |
Het besluit wordt zodanig aangepast aan de wensen van de deelnemers dat de steun (“voor” of “geen bezwaar”) van alle deelnemers bekomen wordt. |
|
Democratisch |
Er wordt gestemd. Het besluit van de meerderheid wordt aangenomen. De regels i.v.m. vereiste meerderheid bepalen of er al dan niet tot een besluit kan worden gekomen. |
|
Geen beslissing |
Er wordt geen besluit geformuleerd. |
3.5.3 Voor- en nadelen van de manieren om tot een besluit te komen.
|
Besluitvorming |
Voor- en nadelen |
Aandachtspunten |
|
Consensus |
+ Iedereen staat erachter. Het besluit wordt gedragen.
- Unanimiteit komt zelden voor. Moeilijk te bereiken. |
. Tijdsduur om tot besluit te komen
. aantal deelnemers beperken |
|
Sociocratisch |
+ Sommigen staan erachter.
+ Anderen zullen niet tegenwerken.
- de grens tussen bezwaar en veto is moeilijk te leggen |
. onverschilligheid kan optreden
. de inhoudelijk kwaliteit van het besluit kan laag zijn.
. indien te weinig supporters, kan het zijn dat teveel acties worden genomen
. het is niet omdat er op dat moment geen beter voorstel van besluit is, dat er later geen kan gevonden worden met beperkt onderzoek |
|
Beslissing tot nader onderzoek (uitstel) |
+ de kwaliteit van het besluit verhoogt
- de tijd loopt ondertussen
- meerdere keren uitstel komt in de buurt van afstel |
. concrete afspraken maken over het onderzoek en het volgende besluitvormingsmoment |
|
Eénzijdige beslissing na consultatie |
+ Er komt een besluit.
+ iedereen heeft kunnen zijn voorstellen en bezwaren uiten
- niet iedereen is akkoord, het besluit wordt niet door iedereen gedragen |
. informeren over het besluit en de argumenten die er toe geleid hebben |
|
Eénzijdige beslissing met berichtgeving |
+ er komt een besluit
+ de betrokkenen vernemen het besluit
- niet alle mogelijke elementen zijn onderzocht om tot een besluit te komen |
. de discussie niet opnieuw openen wanneer over het besluit geïnformeerd wordt |
|
Eénzijdige beslissing zonder berichtgeving |
+ er komt een besluit
- de betrokkenen vernemen onrechtstreeks de eventuele consequenties van het besluit en kunnen willen gehoord worden
- niet alle mogelijke elementen zijn onderzocht om tot een besluit te komen |
. een gedegen motivering van het besluit klaar houden |
|
Compromis |
+ er wordt beslist en iedereen kan er zich in vinden
- de kwaliteit van het besluit kan laag zijn |
. bewaken van de kwaliteit van het besluit m.b.t. de initiële doelstellingen |
|
Democratisch |
+ er is een beslissing
- er zijn steeds (morele) verliezers die het besluit kunnen tegenwerken
- de meerderheid is geen garantie voor een goed of het beste besluit |
. hoe de verliezers tegen hun verlies aankijken (mogelijke revanche op andere momenten, zelfs met totaal andere besluiten) |
|
Geen beslissing |
+ allen verliezen en winnen evenveel
- geen vooruitgang |
. frustratie |
3.5.4 Een getrapt beslissingsmodel.
Er zijn goede, betere en minder goede manieren van besluitvorming. Ze hebben elk hun voor- en nadelen.
Zorg voor een getrapt beslissingsmodel, waarin de preferentiële volgorde van besluitvorming is opgenomen: bijv. consensus, en als dat niet lukt, sociocratisch, en als dat niet lukt, uitstel en nader onderzoek,…
Vermijdt zoveel mogelijk democratische besluitvorming, flauwe compromissen of geen beslissingsname.
Hou rekening met het feit dat éénzijdige beslissingen niet altijd voldoende draagvlak hebben bij diegene die met de gevolgen ervan worden geconfronteerd.  Bespreek het beslissingsmodel met de medewerkers. Maak het tot een keuze waar ze zelf achterstaan. Expliciteer het model en zijn consequenties.
Verander nooit van beslissingsmodel en bijhorend gedrag zonder voorafgaandelijk die bewuste gedragsverandering te hebben aangekondigd en toegelicht. Als leidinggevenden van gedrag veranderen, zonder expliciete verklaring, verliezen ze snel hun “betrouwbaarheid”. 3.5.6 Wie betrekken?
In sommige bedrijven, die veel aandacht hebben voor de beleving, het gevoelsmatige, worden alle mogelijke betrokkenen bij een beslissing gehaald. Zij die de informatie hebben om tot een besluit te komen, zij die het besluit moeten nemen, zij die van dicht of van ver in aanraking zullen komen met de gevolgen van de beslissing.
Zorg voor duidelijke bevoegdheden in je organisatie, zodat het aantal betrokkenen zo laag als mogelijk kan gehouden worden. Indien mogelijk, consulteer hen die relevante informatie kunnen aanbrengen en informeer tijdig diegene die met de gevolgen van het besluit zullen te maken hebben.
Wees aandachtig voor de beleving van beslissingen. Kijk uit naar hen die niets zeggen of non-verbale signalen uitsturen. Zij zitten met een knoop en hebben allicht iets te vertellen. 3.5.7 Neem de tijd om iedereen aan het woord te laten
Zorg voor een open sfeer. Zorg dat iedereen even aan het woord komt voordat de vergadering op de inhoud inzoomt. Het onderwerp doet er niet toe.
Zorg tijdens de besluitvorming dat iedereen zijn argumenten op tafel kan leggen, en daarvoor geprezen wordt, ook al ben je niet akkoord met die argumenten.
Doe eerst een rondje waarbij iedereen zijn elementen op tafel kan leggen zonder discussie of onderbrekingen, tenzij neutrale vragen om verduidelijking. Zorg dan voor discussietijd binnen vooraf afgesproken limieten. Stel een voorzitter aan, die niet meegaat in de inhoud van de discussie, maar die het verloop, de vooruitgang en de gevoelsmatige aspecten bij de deelnemers in het oog houdt. Hij moet “monopoliserende” sprekers intomen en “zwijgers” aan het woord brengen.
Doe daarna een besluitrondje langsheen de deelnemers, weer zonder discussie. Gebruik daarbij het getrapt beslissingsmodel, te beginnen bij de beste manier. Zak af naar lagere trappen als nodig.
|
