3.6. Het ABC van motivatie
3.6.1 Mensen zijn van nature pro-actief en groeigericht
Mensen zijn van nature doelgericht, willen zichzelf ontwikkelen en willen hun omgeving mee vorm geven. Wanneer mensen echter in een frustrerende omgeving terecht komen waar chaos, dwang, druk of controle overheersen, zal deze natuurlijke groeitendens onderdrukt worden. De uitdaging bestaat er dus in om voor je medewerkers een stimulerende omgeving te creëren waarin hun natuurlijke groeitendens maximaal gevoed wordt.
Je kan deze groeitendens op 2 manieren aanspreken en omkaderen:
→ Bied je medewerkers maximaal de kans om taken en projecten uit te voeren die aansluiten bij hun passies (link naar 3.2). Zo voed je de autonome intrinsieke motivatie van je medewerkers.
→ Voor die taken of projecten die niet aansluiten bij de passies & interesses van je medewerkers, geef hen maximaal de kans om hier expliciet voor te kiezen. Niet alleen als mensen gepassioneerd zijn door wat ze doen, maar ook waneer mensen iets doen omdat ze het belangrijk of zinvol vinden, resulteert dit in kwalitatief betere prestaties én motiveert dit hen om zich langdurig in te zetten. We spreken dan van autonome extrinisieke motivatie. 3.6.2 Voed de autonome motivatie van je medewerkers
 De uitdaging bestaat er dus in om medewerkers zo ver krijgen dat ze innovatieprojecten (of taken hierbinnen) waar ze niet “spontaan” in geïnteresseerd zijn, toch belangrijk en zinvol vinden. De sleutel hiervoor ligt in 3 basisbehoeften van elk van ons: Autonomie, Belongingness en Competentie. Samen vormen deze 3 elementen het ABC van motivatie. Autonome extrinsieke motivatie is het gevolg van de mate waarin de medewerker elk van deze behoeftes kan invullen in zijn job/project/taak. Autonomie staat voor de wens om de vrijheid te ervaren om zelf te kunnen kiezen voor wat je doet, eerder dan te moeten gehoorzamen. Het gaat hier niet zozeer om onafhankelijkheid maar wel om keuzemogelijkheden aangeboden krijgen en redenen voor het uitvoeren van de taak. Je kan deze behoefte op volgende manieren voeden:
→ Geef het belang van de innovatie, het project of de taak aan
→ Benadruk de keuzemogelijkheden die nog open liggen
→ Maak medewerkers maximaal verantwoordelijk voor (de taken die ze moeten uitvoeren in het kader van) het innovatieproject
→ Spreek medewerkers aan op hun verantwoordelijkheid, zo creëer je discipline zonder druk- of controle-georiënteerde disciplineringsmaatregelen te moeten invperen
→ Erken dat de medewerker de taak wellicht op zich niet interessant vindt
Belongingness staat voor de wens om verbondenheid te ervaren met anderen, eerder dan geïsoleerd te moeten werken. Medewerkers hebben de nood om hun persoonlijke ideeën te kunnen delen als ze daar behoefte aan hebben. Je kan deze behoefte op volgende manieren voeden:
→ Laat medewerkers omtrent innovatie samenwerken in één of meerdere, liefst multidisciplinaire teams
→ Organiseer het werk zodanig dat er maximale interactie en interafhankelijkheid is
→ Maak medewerkers verantwoordelijk om elkaar continu aan te spreken op verwachtingen en feedback te geven (relationele discipline)
→ Verplaats je in het standpunt van de medewerker wanneer je probeert de taak of het project zinvol te krijgen.
Competentie staat voor de wens om effectief te zijn in je acties en niet onderpresterend. Medewerkers hebben de nood om te kunnen exploreren, uitdagingen aan te gaan en zich hierin ook succesvol te weten. Je kan deze behoefte op volgende manieren voeden:
→ Geef voldoende complexe taken/projecten aan de medewerkers
→ Geef expliciet erkenning voor de resultaten die de medewerkers bereiken. Betrek hierbij zoveel mogelijk mensen die door de medewerkers ook als belangrijk worden ervaren (Wikipedia-effect)
→ Zorg voor interne en externe visibiliteit
→ Maak tijd om te leren uit falen, stimuleer medewerkers om “fouten” te delen en waardeer expliciet het feit dat leerpunten geborgd worden
→ Stop tijdig innovatieprojecten waarvan de kans op slagen daalt. Betrek het team bij het nemen van deze beslissing. 3.6.3 Verknal het niet met beloningssystemen
Bonussen, promoties, of andere beloningen zijn instrumenten die vaak gehanteerd worden om de “extrinsieke” motivatie te verhogen. Onderzoek toont echter aan dat dit soort instrumenten een heel andere soort extrinsieke motivatie voeden, nl de gecontroleerde extrinsieke motviatie. Hierbij gaan mensen zaken doen omwille van de materiële of sociale beloning die eraan vasthangt of om een eventuele straf te vermijden. Het risico is dan ook heel reëel dat de motivatie wegvalt zodra de beloning, respectievelijk dreiging wegvalt. Bovendien stellen we vast dat deze elementen zelfs kunnen leiden tot een daling van de intrinsieke motivatie die eventueel aanwezig was. (Denk maar aan het verhaal van diamantair in Antwerpen!).
Natuurlijk heeft iedereen behoefte aan erkenning en financiële slagkracht. Het nastreven van deze externe beloningen wordt echter nefast, wanneer deze de overhand nemen. Een medewerker die zich engageert tot een innovatieproject omwille van de bonus of kans op promotie die eraan vasthangt, zal dus minder optimaal functioneren dan een collega die vooral deelneemt vanuit de overtuiging van het belang van het project of om zichzelf te ontwikkelen. Bovendien zal de eerste medewerker in de toekomst verwachten dat innovatie-inspanningen altijd extra verloond worden.
Verhaal van de diamantair
Een diamantair baat een winkel uit in het hartje van het diamantcentrum in Antwerpen. Op een dag komen een aantal allochtone kinderen opduiken met hun voetbal en kiezen net de plek voor zijn winkel uit om te voetballen. Na een uurtje vraagt hij hen om elders te gaan spelen. Ze reageren boos “De straat is van iedereen, het is niet omdat we een andere huidskleur hebben dat wij hier niet mogen spelen, racist!”. De volgende dag dagen ze met een grote grijns op hun gezicht weer op en voetballen naar believen.
Na een week probeert de diamantair een andere aanpak. Hij benadert de kinderen opnieuw en zegt “Eigenlijk geeft jullie aanwezigheid mijn winkel wel een sympathieke uitstraling. Vanaf nu geef ik elk van jullie een euro voor elke namiddag waarop jullie hier komen spelen.” De kinderen kunnen hun oren niet geloven en keren blij terug de dagen nadien.
Een week later verhoogt de diamantair de beloning naar 3 euro per kind.
Nog een week later spreekt de diamantair hun weer aan. “Ik moet een aantal onverwachte onkosten maken en moet wat meer op mijn geld letten. Ik zal jullie dus in de toekomst niet meer kunnen betalen om hier te komen voetballen, maar ik hoop dat jullie nog willen komen, ook als je er niet voor betaald wordt.” Dit is hun antwoord: “Vuile profiteur, als je denkt dat je ons gratis kan uitbuiten, ben je goed mis! Je moet morgen niet meer op ons rekenen!”
Meer weten?
Gagné, M. and Deci, E.,L. (2005) “Self-deterimination theory and work motivation“. Journal of Organizational Behaviour, 26, 331-362.
|
