3.7. Wie is hier de leider ? - Innovatieklimaat

Het kan niet onder stoelen of banken gestoken worden, iemand moet het trekken. Toen Jim Collins in zijn boek op zoek was naar wat het verschil tussen goede bedrijven (Good) en echt schitterende bedrijven (Great[1]) was, had hij zijn team de opdracht gegeven om de invloed van de leiders aan de top van de onderzochte organisaties niet mee te nemen. Voor hem was ‘leiderschap is het antwoord op alle dingen' de moderne tegenhanger van ‘God is het antwoord op alle dingen'. En toch … de feiten wezen uit dat er iets was met die leiders, een factor die niet kon genegeerd worden in het verklaren van het succes van Good to Great bedrijven. De G2G-leidinggevenden bleken allemaal uit hetzelfde hout gesneden.

De bevindingen van Collins zijn interessant om te vertalen naar de KMO die het verschil wil gaan maken. Om te beginnen, wat niet werkt blijkbaar:

Ze vonden wel een interessante mix van kenmerken bij de succesvolle leiders, een tegenstrijdige mix van persoonlijke bescheidenheid en professionele wil (Collins, p.45):

Professionele wil	Persoonlijke bescheidenheid
Zorgt voor geweldige resultaten, een katalysator in het proces van goed naar geweldig	Laat een persoonlijke bescheidenheid zien, vermijdt aanbidding door anderen. Schept nooit op over zichzelf
Heeft een sterke vastberadenheid om te doen wat nodig is voor langdurig succes, ongeacht de moeilijkheden	Handelt met een rustige vastberadenheid. Motiveert vooral door inspirerende normen, niet door charisma
Zet de groei naar een geweldig bedrijf in gang, neemt geen genoegen met minder	Richt zijn ambitie op het bedrijf , niet op zichzelf. Zorgt voor opvolgers die het succes ook in de volgende generatie continueren
Kijkt in de spiegel, niet door het raam naar buiten bij slechte resultaten. Legt de verantwoordelijkheid hiervoor bij zichzelf, niet bij anderen, externe factoren of pech	Kijkt uit het raam naar buiten, niet in de spiegel bij goede resultaten. Legt de verantwoordelijkheid hierbij bij anderen, externe factoren of geluk

Vooral de fascinerende bescheidenheid gekoppeld aan de onwrikbare vastberadenheid om te doen wat nodig is, is een hefboom om ook je eigen organisatie groot te maken.

Het volgende geeft wat handvatten om hiermee aan de slag te gaan. Kouzes en Posner hebben in een wereldwijd onderzoek naar succesvolle leiders 5 praktijken geïdentificeerd. Dingen die succesvolle leiders doen en die gemakkelijk kunnen overgenomen worden.(Kouzes & Posner, "The Leadership Challenge.). Succesvolle leiders zijn goed in de volgende praktijken:

Letterlijk vertaald is dat “het proces uitdagen”. Bedoeld wordt, dat de uitdagingen die er in het proces geboden worden, gezien en opgepakt worden. Leiders zijn pioniers, mensen die nieuwe mogelijkheden zoeken en bereid zijn de status quo te doorbreken. Zij vernieuwen, experimenteren en zoeken naar wegen om de organisatie en de medewerkers tot ontwikkeling te brengen. Zij zien fouten als mogelijkheden om te leren. Leiders zijn bereid om welke uitdaging dan ook aan te gaan. Challenging the process houdt in:

Leiders kijken vooruit, zelfs voorbij de horizon van dit moment. Zij stellen (zich) de toekomst positief en hoopvol voor. Leiders zijn expressief en open en binden mensen aan zich door hun rechtstreekse en open communicatie. Zij laten zien hoe gemeenschappelijke belangen kunnen worden gerealiseerd door je te verbinden aan een gezamenlijk doel. Tot een gedeelde visie inspireren houdt in:

b. Anderen meekrijgen, zorgen dat je steun krijgt van anderen - Enlisting the support of others.

Leiders zijn in staat anderen te bezielen en ontwikkelen relaties die gebaseerd zijn op wederzijds vertrouwen. Zij benadrukken gemeenschappelijke doelen. Zij betrekken anderen actief bij het maken van plannen, en laten hen de vrijheid om hun eigen beslissingen te nemen. Leiders bevorderen dat mensen zich sterk en capabel voelen. Anderen in staat stellen te handelen houdt in:

Leiders zijn duidelijk over hun normen en waarden en over datgene waar ze in geloven. Zij houden mensen en projecten op koers door zich in overeenstemming met die normen en waarden te gedragen en te laten zien wat ze daarin van anderen verwachten. Leiders zorgen ervoor dat hun plannen in haalbare stappen worden opgedeeld, daarmee gelegenheid creërend voor kleine successen. Ze houden de prioriteiten voor ogen en maken het daardoor makkelijker om doelen te bereiken. Modeling the way houdt in:

5. Bemoedigen, aanmoedigen. Een hart onder de riem steken - Encouraging the heart.

Leiders spreken hun waardering uit voor de prestaties van het team en laten mensen weten dat hun bijdragen worden gewaardeerd. Leiders vinden ook manieren om behaalde successen te vieren. Zij voeden een teamgeest waardoor mensen zich blijvend in willen zetten. Encouraging the heart houdt in:

Je weet hoe het gaat, van alles komt op je af en alles is belangrijk. Dit kan echter het verschil maken voor het bedrijf: is er consistentie tussen wat we prediken (en op mooie slides, posters en kadertjes zetten) en datgene waar we dagelijks van wakker liggen, opvolgen, in grafieken gieten en onze medewerkers mee om de oren slaan. Als kwaliteit belangrijk is, maar we volgen alleen kosten op, dan gaan we alleen resultaten op kosten zien. Als de innovatie belangrijk is en alle hens aan dek om tegen het einde van de maand de machine up and running te krijgen met iedereen, maar tegelijk moet onze belangrijkste technieker er voor zorgen dat de bestaande machines blijven produceren, dan gaat het innovatieve project vele einddata hebben.

En stel je maar eens voor … je wil nieuwe dingen proberen, een innovatieve weg inslaan. En alles wat je tegenkomt zijn dingen die niet werken, problemen, hinderpalen, moeilijke mensen die niet van hun pad willen wijken, … Problem talk creates problems, solution talk creates solutions. Met solution talk beogen we een constructieve manier van praten met mensen over hun problemen. Een gesprek die gedomineerd wordt door solution talk wordt gekenmerkt door een sfeer van wederzijds respect, ook respect voor het probleem waarin iemand zit, en is gefocused op de toekomst eerder dan het verleden, hulpbronnen waarover de persoon kan beschikken om zijn probleem te lijf te gaan eerder dan tekortkomingen, succes en vooruitgang eerder dan falen, op oplossingen die binnen handbereik liggen eerder dan op problemen[ii]. Probeer het maar eens, benoem het half volle glas, benoem de mogelijkheid ipv de onmogelijkheid, doorbreek de spiraal van problemen op de dagelijkse afdelingsvergadering … Misschien merkt niet iedereen het meteen, maar het is wel besmettelijk (net als problem talk).

Ervaringen en wetenschap tonen aan dat 70% van de veranderingsprocessen vroegtijdig vastlopen of niet het beoogde resultaat realiseren (J. Boonstra, 2000[iii]): medewerkers merken niets, klanten zien geen verschil, uiteindelijk belandt de verandering bij de hoop mislukte veranderingen. Onderzoek wijst uit dat planmatig veranderen niet genoeg is. Innoveren, zoeken naar nieuwe manieren van (samen)werken, het op stap gaan in het land vol ongekende dingen wordt daarom best opgepakt als een zoektocht waarbij de leider eerder de rol opneemt van ervaren gids, die weet waar eten te vinden is, de doorwaadbare plaatsen herkent in de rivier en signalen kan interpreteren. Samen lerend vernieuwen waarin alle actoren de vernieuwing vorm geven. Zoekconferenties, het ganse systeem samen brengen, verantwoordelijkheid én aansprakelijkheid geven, samen risico's durven nemen en even kopje onder kunnen gaan, leren uit fouten en mislukkingen, …

[1] Met Good to Great verwijs Collins in zijn boek naar die bedrijven die een sprong hadden gemaakt van goed (ttz conform te markt performeren, beurskoersen) naar great (significante stijging in resultaten en beurskoers) en dit ook meer dan 15 jaar volhielden (Collins, J. Good to Great. Waarom sommige bedrijven een sprong vooruit maken … en andere niet. Business Contact, Antwerpen, 2004)