3.8. Het innovatiespeelveld definiëren en aflijnen: managing expectations
Wat zijn de verwachtingen van de bedrijfsleider, het management, wat zijn de verwachtingen van de medewerkers, het middle management,…? Hoe krijg je ideeën naar boven, en dan nog juist die, die interessant zijn zoals je het had gewild? Hoe zorg je er voor dat mensen die ideeën aanbrengen niet teleurgesteld zijn? Teleurstelling omdat een goed idee achteraf bleek toch niet zo'n goed idee te zijn, of omdat het goed idee niet past binnen de mogelijkheden of de strategie van de onderneming, of omdat er al teveel goede ideeën zijn,…
Vergeet niet dat van honderden ideeën slechts eentje succesvolle business oplevert. 3.8.1 Het draait allemaal om verwachtingen.
Innoveren is een algemene term, die staat voor de combinatie van “creativiteit” en “ondernemerschap”. Innoveren kan evenwel voor iedereen iets anders betekenen of andere vormen aannemen voor de arbeider betekent het misschien een kleine verbetering aan de omsteltijd van een werkplaatsmachine, de bedrijfsleider daarentegen denkt misschien aan een nieuwe onderneming op te zetten rond een radicaal nieuw business-model. 3.8.2 Verwachtingen stel je op voorhand, niet nadien!
Niets is zo frustrerend als zich inzetten om nieuwe ideeën aan te brengen en dan merken dat het management de redenering niet volgt. Zeker als de argumenten om het idee af te voeren niet aan het idee en de aanbrenger te wijten zijn, maar aan de strategie van de onderneming, de beperkte middelen,… Dingen die op voorhand eigenlijk al gekend waren bij het management.
Formuleer dus zoveel mogelijk de verwachtingen van het management op voorhand!
Een idee, dat door de aanbrenger zelf op voorhand wordt weg gefilterd, veroorzaakt geen teleurstelling bij hem over het systeem, het proces, misschien wel over zijn eigen creativiteit.
Voordat we de innovatieverwachtingen formuleren, kijken we eerst naar het innovatieproces: van idee tot business.
3.8.3 “Innoveren” is niet hetzelfde als “ideeën hebben”
Met een idee ben je niets tenzij het uitgewerkt wordt tot een operationeel businessmodel.
Het is verrassend te merken hoe dikwijls deze evidentie nog over het hoofd wordt gezien. Er gaat overal heel veel aandacht naar brainstormen, creativiteitstechnieken, naar ideeënbussen, creatieve GPS-sessies kortom stimulerende acties om ideëen te bekomen. Zonder ideeën ben je uiteraard niets. Het is de eerste stap. Wat er daarna met de ideeën gebeurt, moet echter ook duidelijk zijn.
Daarom is het belangrijk dat het management een proces heeft, dat volgt op de ideegeneratie. En dat ook communiceert naar de medewerkers. Op voorhand.
Mogelijke methodes en processen vindt je hierna in de Fuzzy front-end of “new concept development” literatuur (link), en bij innovatie ondersteunende consulenten en intermediairen (bijv. Flanders inShape).
Het entrepreneurial boot camps is daar een prachtig voorbeeld van, dat zijn meerwaarde zeker bij grotere bedrijven heeft bewezen. 3.8.4 Ideeën genereren mag niet vrijblijvend zijn voor de idee-aanbrenger.
Ideeën spuien is makkelijk.
In sommige gevallen is dit ook een verholen vorm van weerstand:
- de vergadering blokkeren door ze op allerhande nevenpistes te brengen.
- Nadien klagen, omdat de overloed aan voorstellen niet gebruikt zijn. Waarna dat dan misbruikt wordt om “niet meer mee te doen”.
Het genereren van ideeën mag dus niet vrijblijvend zijn!
Door een expliciet proces van idee tot business-concept te gebruiken, dat duidelijke consequenties, zelfs verplichtingen, inhoudt voor de idee-aanbrengers, kun je er voor zorgen dat de aanbrengers hun eigen ideeën filteren en enkel constructieve, hopelijk goede ideeën geuit worden. Het geloof in het idee is dan ook veel sterker. 3.8.5 Het management engageert zich, het is ook voor hen niet vrijblijvend.
Het uittekenen van wat er met een idee verder gebeurt houdt ook impliciet een sterk engagement van het management in naar de aanbrengers van ideeën. En dit op 2 niet onbelangrijke niveau's:
- dat er tenminste iets zal gebeuren met aangebrachte idee (ook al is het besluit na evaluatie “niet-geselecteerd wegens volgende redenen…”). De idee-aanbrenger weet hierdoor dat zijn inspanning niet nutteloos is.
- dat de ideeaanbrenger erkent zal worden als de idee-eigenaar! En dus erkenning zal krijgen, een zekere zichtbaarheid. Het uitgetekende proces maakt hem duidelijk waar en hoe hij bij het vervolg betrokken zal worden (ook al is het enkel als idee-eigenaar, toekijkend vanaf de zijlijn).
Dat tweede engagementsniveau moet niet onderschat worden: als Wikipedia is wat het vandaag is, dan heeft dat enkel met dat laatste punt (“erkenning”) te maken. Al te dikwijls wordt immers het geven van een idee in bedrijven geassocieerd met “de controle verliezen over wat er verder mee gebeurt”, het “eigenaarschap van het idee verliezen” of nog “de manager gaat er mee lopen en steekt de pluimen op zijn hoed”.
En dat laatste is wat ook dikwijls gebeurt, zij het onbewust! In de euforie rond nieuwe business-concepten, gaat de aandacht soms teveel naar het idee en het business-concept, te weinig naar de erkenning van de ideeaanbrenger, de belevingsaspecten. 3.8.6 Verknoei het niet door “beloningsprijzen” te beloven voor goede ideeën.
Beloon de idee-aanbrenger door de zichtbaarheid, de erkenning die hij krijgt voor zijn aanbreng.
Verknoei het niet met gecontroleerde extrinsieke beloningen (link met 3.6). voor het beste idee. Er is één winnaar, maar jammer genoeg voelen alle anderen zich verliezers! Zo'n beloning heeft ook als effect dat mensen minder samenwerken, hun ideeën voor zich houden, de energie weg is zodra het idee is beoordeeld. Het belangrijke vervolgproces van idee tot business-concept valt dan volledig buiten de aandacht.
Zo heeft Alcatel-Lucent zijn “beste idee wedstrijd” uit 2005 sindsdien vervangen door entrepreneurial bootcamps (link met …), waar de erkenning centraal staat. In de “beste idee wedstrijd” was een auto als geschenk voor het “beste idee” beloofd. Achteraf bleek echter dat noch het beste idee, noch één van de top-11 ideeën, naar de markt zijn doorgegroeid. Bovendien heeft de winnaar zijn auto verkocht, hij kwam immers met de fiets naar het werk. Ook de beloning was dus niet gealigneerd op de persoonlijke verwachtingen van de medewerkers. 3.8.7 Intellectuele eigendomsrechten op ideeën?
Erkenning als idee-aanbrenger, idee-eigenaar kan je maar krijgen door het idee te delen. In sommige bedrijven vernauwt de notie van “idee-eigenaar” tot de juridische aspecten ervan: de intellectuele eigendomsrechten. Dit kan best formeel gekaderd worden in het aanwervingscontract van medewerkers. 3.8.8 Het innovatiespeelveld op voorhand definiëren.
Formuleer de verwachtingen van het management, zodat de ideeën-aanbrengers de ideeën zelf al gefilterd hebben, indien ze manifest geen mogelijkheden bieden.
Verwachtingen stellen voor nieuwe business-ideeën en business-concepten is geen simpele taak voor het management. Het is een evenwichtsoefening tussen enerzijds openheid creëren, out-of-the-box-denken stimuleren en anderzijds het begrenzen van de zoekruimte. Dat terwijl de zoekvelden niet noodzakelijk op voorhand gekend zijn.
Formuleer daarom verwachtingen naar het eindresultaat: de business die er uit moet volgen. Stel je daarbij volgende vragen:
- Wat is de businessresultaat dat we minimaal willen realiseren met een nieuwe idee (bijv. welke minimale omzet willen we realiseren met de nieuw business? Welke kostenbesparing willen we bekomen?...)
- Op welke tijdshorizon willen we dit bereiken? (bijv. binnen 5 jaar of binnen 5 weken?)
- Hoe mogen de ideeën zich positioneren t.o.v. de huidige bedrijfsstrategie? (bijv. enkel ideeën, die in de huidige strategie passen, zijn welkom; of integendeel, ook spinoffs zijn mogelijk met een andere, synergetische strategie zijn welkom)
- Zoeken we vooral nieuwe markten, nieuwe producten/diensten of nieuwe technologie of zoeken we uitbreidingen op bestaande markten, producten/diensten, technologie?
Tools zoals portfoliostrategie, roadmapping, productbeleid kunnen helpen om inhoudelijk aan te geven waar we staan en welke de mogelijke richtingen zijn.
Geef ook aan hoeveel uitgewerkte innovaties (bijv. businessconcepten; nieuwe producten; nieuwe technologie,…) je bedrijf per periode aankan. Bijv. maximum 2 entrepreneurial boot camps per jaar met telkens 5 teams van 5 personen. Financiering voor 1 spinoff. 3.8.9 Projecten stoppen om er betere te starten
Geef ook op voorhand aan volgens welke criteria de lopende innovatie-initiatieven, die nog niet tot resultaat hebben geleid, gestopt zullen worden.
En doe dat dan ook resoluut. Het laten aanslepen van projecten waarvan bijna iedereen kan vaststellen dat ze weinig potentieel meer hebben, verziekt de sfeer en het creëert het mentale beeld dat het management niet besluitvaardig is, dat projecten niet gestopt kunnen worden. Een neerwaartse vicieuze cirkel.
Het is natuurlijk moeilijk om de idee-eigenaar niet teleur te stellen door zijn of haar project te stoppen. Zolang het maar niet arbitrair gebeurt, krijgt iedereen het signaal dat het onderdeel van het spel is. 3.8.10 En wat als de top geen gehoor heeft voor de innovatieambities van het middle management?
Vooral daar waar een sterke korte termijn financiële druk heerst en de “kennis-afstand” met de operaties groot is, gebeurt het dat de top het moeilijk heeft om de innovatie-ideeën van de vloer te steunen. Innoveren is risicovol en de top moet overtuigd worden het risico te nemen.
Eerst en vooral is het belangrijk dat de case goed onderbouwd is. Een idee is te volatiel. Zorg voor een uitgewerkt businessconcept, bijv. een ondernemingsconcept, een marketing plan, en een financieel plan (link naar verlicht ondernemen van Bruno Tindemans). Toon expliciet aan hoe dit concept past binnen de strategie van de onderneming of welke synergie gerealiseerd kan worden.
Enkele tips :
- Wek de interesse van de topman door met je concept te lobbyen bij zijn direct reports: de topman zal zich immers eerst informeren bij zijn direct reports voor hij jou rechtstreeks aanspreekt over je concept. Informeer daarom eerst zijn direct reports!
|
