3.10. Tijd en prioriteit geven, ruimte maken voor experimenteren

Wat we vaststellen, is dat soms enorm veel ideeën worden gegenereerd tijdens creatieve brainstormsessies. Dat is uitstekend, maar we stellen ook vast dat quasi geen enkel daarvan het overleeft tot een business-concept. Het is normaal dat de overgrote meerderheid van de ideeën niet bruikbaar of levensvatbaar zijn, maar toch roepen dit enkele vragen op over de manier waarop we met creativitijd (tijd voor creativiteit) omgaan:

• De beste ideeën komen niet altijd op een vooraf gepland moment, soms komen ze op de meest onlogische momenten (bijv. tijdens het woon-werkverkeer, 's nachts,…).
• In een sessie is er tijd voor creativiteit, maar er zijn nog vele andere momenten waarop creativiteit aan de orde kan komen. Het is te eng om creativiteit enkel te associëren met collectieve sessies. Dat is een verkeerde veranderstelling, die zeker bij bedrijven die een eerst stap zetten naar creativiteit, nogal eens voorkomt. Wat is de verwachting, het mentaal beeld (zie werkelijkheidsconstructie), die er in je organisatie heerst rond “waar hoort creativiteit thuis”?
• Ideeën moeten groeien na de “ingeving”. Dat is een langzaam proces, daar moet tijd over gaan. Het groeien gebeurt zowel in de geest van de idee-eigenaar, als in de geest van diegene met wie het idee is gedeeld. Dat mondt uiteindelijk uit in het formuleren van het idee, waarna het “fuzzy front-end” proces (link met ….) kan starten.
• Een goed kader is nuttig, zoniet gaan de ideeën allerlei richtingen uit.

Zorg dus dat je medewerkers tijd kunnen nemen om een goed idee te capteren en verder uit te denken. Zorg ook voor mogelijkheden om ideeën of elementen ervan informeel met anderen (ook buiten het bedrijf) te bespreken.

Zet dus zeker niet uitsluitend in op “creatieve sessies” als het enige moment waarop ideeën gegenereerd moeten worden!

Creativiteitsperiodes kenmerken zich door:

• weinig tijdsdruk, weinig mindtraffic (de geest die bezig is met het plannen van “nog te doen” taken en activiteiten). Iemand die zich het hoofd breekt over de dagelijkse dringendheden staat over het algemeen weinig open voor nieuwe ingevingen op dat moment.
• Speels gedrag, i.p.v. de regels volgen. Een bedrijf functioneert op regels, instructies, procedures, praktijken. Deze “vernauwen” de vrijheidsgraden en zijn gericht op exploitatie, stabiliteit. En dat is maar goed ook. Voor exploratie daarentegen moet men uit dat kader kunnen breken. Vergelijk het met kinder spelen zoals “monopoly spelen” (game) versus het “met de poppen spelen” (play). Bij het eerste zijn er regels, bij het tweede niet. Creativiteit komt naar boven in een “play” context.

Zorg dus voor langere periodes met minder druk, beperk de dagelijkse operationele tijdsdruk door gesprekken over dringende zaken te concentreren op bepaald momenten. Creeër een ontspannen, geen jachtig klimaat. Beperk het aantal mails en maak afspraken over antwoordtijden op mails. Zorg voor ontspanning. De houding van de bedrijfsleider is daarin doorslaggevend.

Probeer een “play” context te creëren, echter niet zonder kader.  Stel vaste assumpties en waarden in vraag. Geef daarin het voorbeeld. Verhoog het veiligheidsgevoel door het uiten van gewaagde ideeën te ondersteunen.

We stellen dikwijls vast dat enkel tijd geven geen effect heeft op creativiteit en innovatie. Wanneer er veel tijdsdruk is (en dat is bijna altijd het geval), wordt de vrijgekomen tijd meestal volledig gebruikt om de druk van de lopende activiteiten te verlichten, om de achterstand weg te werken.

De discussie dat innovatie “on-top” of niet “on-top” van de dagelijkse activiteiten moet, is dus niet echt een relevante discussie. Het is niet zozeer een kwestie van tijd krijgen: als te mindtraffic  te hoog is wordt de tijd toch niet genomen.

Er is dus meer nodig. Het is immers de bedoeling dat de medewerkers de tijd “nemen” om aan innovatie te werken, t.t.z. dat zij innovatie een plaats geven binnen de dagelijkse activiteiten. Factoren die dat gunstig beïnvloeden zijn :

· Aansluiting bij wat de medewerker passioneert, interesseert, wat hem/haar boeit, zijn persoonlijke behoeftes en ambities

· De verwachting daarmee dat hij iets zal kunnen bereiken, voor zichzelf en/of voor de collectiviteit.

· Vertrouwen in eigen kunnen, vertrouwen in het kunnen van de team.

· De verwachting dat het zal “mogen” van het management, dat hij of zij daarin zal gesteund worden. Vertrouwen in het management.

In de fuzzy front-end van Innovatie, t.t.z. in de fase tussen de intentie om te innoveren en de beslissing om een innovatief concept verder uit te ontwikkelen, gaat het vooral om de kwaliteit van de ideeën en concepten. Zij bepalen immers de toekomst van de onderneming. Volg daarom de vooruitgang in de fuzzy front-end vooral op a.h.v. de kwaliteit van de informaties en het business-concepten die er uit komen, niet a.h.v. het halen van hoeveelheden en deadlines. Tijdig ideeën krijgen is immers zo gebeurd.

KPI's (Key Performance Indicators, gebruikt voor het opvolgen van de performanties van een bedrijf, afdeling, proces, team of medewerker) zijn nodig in een onderneming. Niet altijd op individueel niveau, maar alleszins op bedrijfsniveau. Ook op vlak van innovatie!

Zorg bijvoorbeeld voor een goed gebalanceerde portfolio van innovatieprojecten, waarin zowel de korte termijn als de lange termijn aanwezig is, waarin zowel de incrementele als doorbraak innovaties een plaats vinden, waarin een evenwicht bestaat tussen huidige en nieuwe markten, huidige en nieuwe technologieën. Beperk in ieder geval het aantal gelijktijdig lopende innovatiepistes tot wat je bedrijf aankan. Een mens kan maar 2 à 3 projecten gelijktijdig aan (vrouwen iets meer…). We hebben al te dikwijls moeten vaststellen dat projecten te laat of niet worden afgevoerd of dat er teveel korte termijn projecten moeten gestart worden omdat er geen tijd is om het fundamenteel op langere termijn op te lossen.

KPI's kunnen ook gebruikt worden om alle creativiteit te onderdrukken. Op zich doen KPI's dat natuurlijk niet, maar wel het gebruik dat men ervan maakt: indien de top enkel van zich laat horen bij de financiële resultaten, vooral wanneer deze minder goed uitvallen, staat de aankondiging dat innovatie belangrijk is, haaks op het gedrag van de top.

Als je KPI's gebruikt, geef dan ook signalen, die consistent daarmee zijn.

Indien bepaalde innovaties niet passen binnen de huidige strategie van je bedrijf, wees dan ook consequent en hou niet vast aan het huidige bedrijf. Start een spinoff.

Soms zijn er immers incompatibiliteiten met de huidige strategie, distributiekanalen of markten, enz. Een spinoff kan ook vanuit het moederbedrijf gesteund worden en synergieën kunnen benut worden.

Een nieuwe kiem van business in een nieuwe entiteit onderbrengen, is soms de enige mogelijkheid om de cultuur te doorbreken en de innovatie alle kansen en tijd te geven.

<-- 3.9. Naar een collectieve ambitie      --> 3.11. Van idee naar concept