4.1. Ideeënfabriek

1 Voor deze vragen bood een ideeënfabriek een antwoord

We zijn een kleine familiale KMO met een hele geschiedenis en met een nieuw management. Er zit heel wat ervaring op de werkvloer, maar de mensen hier hebben geleerd om hard te werken voor het bedrijf, maar weinig risico's te nemen. Hoe krijgen we ze zover om mee nieuwe ideeën uit te werken en een kans te geven.

We hebben al een hele geschiedenis van ideeënbussen, bonussen voor werkbare ideeën, … maar dit duurt telkens maar een korte tijd (en het zijn altijd dezelfde die met de ideeën komen). Hoe kunnen we een goed systeem uitbouwen dat echt appel doet op de creativiteit en inventiviteit van onze mensen ?

Je kent het wel: je dient je idee in, dat gaat dan in een grote zwarte doos met veel beslissingsstappen en na enkel weken of maanden krijg je antwoord dat het een goed idee was, maar niet weerhouden wordt. Kan het sneller – efficiënter en minder vervreemdend ?

De ideeënfabriek is een aanpak waarbij je de ganse organisatie mobiliseert voor het genereren van werkbare ideeën en tegelijkertijd verantwoordelijk maakt voor het uit-of invoeren ervan.

• Er bestaat een zekere ervaring in het werken met visualisatie van resultaten, resultaat opvolging (KPI's, Balanced Scorecard, …)
• De taaksamenstelling en verantwoordelijkheid van de medewerkers laten teamwerk toe. Het bedrijf is in teams georganiseerd en de teams hebben een omschreven verantwoordelijkheidsgebied.
• Er is een duidelijke, welomschreven en gecommuniceerde doelstelling en focus voor de innovatie of de nieuwe ideeën.
• De medewerkers en teams worden in het verbeterwerk ondersteund door hun leidinggevende (ßàproductie gaat altijd voor, verbeteren is geen ‘verplicht' proces)

• Ervaring met Kaizen, TQM of andere werkgroepen kan het verbeteringsgericht werken
• Succesvolle implementatie en gebruik van Balanced ScoreCards en andere op visualisatie van resultaten gerichte systemen. De ideeënfabriek kan daar aan vastgehangen worden.
• Er zijn regelmatige fora (team- en afdelingsvergaderingen, bedrijfsinformatiemomenten) waarin dialoog tussen medewerkers en medewerkers en leidinggevenden gestimuleerd worden (lerende netwerken, strategische dagen, zoekconferenties, ..)

Het is gewoon om ideeën en verbetervoorstellen te formuleren, het maakt deel uit van de job en daardoor neemt het aantal goede voorstellen ook toe.

Er wordt expliciet tijd en aandacht besteed aan voorstellen. Solution talk creates solutions, idea talk creates ideas.

De medewerkers formuleren niet alleen maar nemen ook verantwoordelijkheid op.

Voor het intensifiëren van ideeën, de creativiteit te doen toenemen of om een focus te geven aan de medewerkers voor ideeën kunnen de volgende stappen gezet worden:

• Bootcamps met specifieke technieken
• Workshops/opleidingen rond NPD-technieken
• Invoeren van nieuwe manieren van werken en kijken naar werk: bv. Lean management

• Competitiviteit werkt competitiviteit in de hand. Creativiteit en goede werkende ideeën komen van betrokken mensen, die samen iets goeds willen organiseren.
• Visualisatie, opvolging en consequente aandacht zorgt voor aandacht voor dit aspect van werken
• Korte doorlooptijd: de teams bepalen zelf wanneer en hoe ze met hun idee aan de slag gaan.
• Eigenaarschap: medewerkers zijn de ogen en oren van de organisatie, weten best wat wel en niet gaat werken en krijgen door het zelf kunnen uitwerken van verbeterideeën beter grip op en een betere relatie met het werk.
• Willen we verbeteringsvoorstellen dan moeten we onze medewerkers daar ook op aansturen (de verbeterfabriek)
• Een verbetering is … een verbetering (en dus niet enkel als er een positieve kosten/baten is)
  • Valoriseren van elk voorstel
  • Verbeteringsvoorstellen ook zonder kwantificeerbare resultaten (bv. Gebruiksgemak)
• Geen waste creëren
  • Beoordelingscommissies
  • Te lang wachten op (mogen) implementeren, …
• Nadruk op kleine verbeteringen (bv. Heinrich's law: Het feit dat de meerderheid van de incidenten niet tot rampen leidt draagt er toe bij dat we geneigd zijn onveilige beslissingen te nemen en onveilige situaties te accepteren.)

De introductie van de ideeënfabriek kan op twee manieren gebeuren:

• Big bang operatie voor het ganse bedrijf
  • Iedereen kan meteen mee doen
  • Meteen een groot draagvlak (nodig) en potentieel veel ideeën
  • Klaar zijn om om te gaan met al die ideeën (tijd / budget / ruimte) hebben voor al die ideeën.

• Een stapsgewijze invoering:
  • Successen garanderen
  • Draagvlak door inktvlek: demo, goesting doen krijgen, …
  • De teams kunnen zelf beslissen of en wanneer ze instappen

Uit te werken op voorhand:

• Keuze implementatiestrategie
• Wat willen we bereiken:
  • Domeinen, focus, scope (zie tool 1 ideeënfabriek: Downloads) --> Paswoord aanvragen
  • Hoe worden we daar beter van (verhaal duidelijk hebben) ?
  • Hiervoor kan een teamworkshop met leidinggevenden en delegatie van medewerkers opgezet worden:  Cfr traject teambegeleiding
• Criteria en wegingsfactoren:
  • Uitwerken van Criteria die kunnen gebruikt worden om voorstellen aan af te wegen
    • Wat wil je bereiken met de verbeterdynamiek
    • Wat is de verwachte bijdrage aan het functioneren van de organisatie
    • Welke aspecten, criteria zijn hiervoor belangrijk
    • Maak gebruik van de KPI-opbouw:
      • Gewenst resultaat: de doelstelling, wat we willen bereiken, bv. Een veiliger werkomgeving, of meer nieuwe producten in de pijplijn
      • Meetindicator: het vertalen van de doelstelling in een concrete indicator die eenvoudig te meten is, bv. Aantal dagen functioneren zonder arbeidsongevallen met werkverlet – het aantal nieuwe producten in de cataloog ieder kwartaal
      • Target: wat is de gewenste waarde van de meetindicator, bv. Target 5 dagen werkverlet – target: 3 producten
  • Voor elk van de criteria en subcriteria kan een wegingsfactor uitgewerkt worden, die het relatieve belang weergeeft. Deze criteria worden binnen het team, samen met de teamleider besproken en toegekend. (zie tool 3 ideeënfabriek: Downloads)
  • De wegingsfactoren zijn enkel een voorbeeld. Zowel indicatoren als wegingsfactoren dienen door de organisatie vastgelegd en uitgewerkt te worden (je krijgt wat je meet).
• Communicatie
  • Organiseren van Kick-off
  • Zoekconferentie om focus, richting en voorwaarden met de ganse groep in te vullen
  • Installeren van teamborden en visuele opvolgingssystemen. (zie tool 2 ideeënfabriek: Downloads)

Het bespreken van ideeën, het uitwerken ervan, het checken op de criteria is teamwerk. Hiervoor dient tijd en ruimte te voorzien worden (bv. Wekelijkse teamvergadering)

Best worden er standaardformulieren gecreëerd waarop de medewerkers hun idee kunnen uitwerken:

• Formuleren van voorstellen door medewerkers: duidelijk omschreven probleemstelling, oplossing en borging à gebruik maken van een eenvoudig standaardformulier.
• Afstemmen van het voorstel met collega's én specialisten (support).
• De opsteller van het voorstel is verantwoordelijk voor het invoeren ervan (dwz hij moet die verantwoordelijkheid nemen, maar ook krijgen).
• Het moet mogelijk zijn om snel te kunnen invoeren.

Bepalen van de waarde van het voorstel gebeurt door de indiener zelf, afgestemd binnen het team (en gecheckt met de specialisten) (zie tool 4 ideeënfabriek: Downloads)

Gezien de openheid van het systeem (ook de andere teams krijgen inzicht in het formulier, de voorstellen en de weging) zal misbruik, te gemakkelijk punten toekennen, verkeerde inschattingen, … snel onderling gecorrigeerd worden.

Belangrijk is wel om de werking van dit systeem op een hogerliggend niveau (leidinggevenden) op te volgen en waar nodig bij te sturen (zowel op individuele gevallen, als structureel).

Het verbeterproces wordt geïntegreerd opgevolgd. Dwz. Dat ieder team, maar ook de ganse groep over een scorebord beschikt waarin:

• Het aantal ingevoerde goede voorstellen
• Het aantal punten, maar ook het aantal afgekeurde voorstellen
• De doorlooptijd van de voorstellen
• Het aantal nog in te voeren voorstellen
• Team/shift/groep van de maand/kwartaal/… (zie tool 5 ideeënfabriek: Downloads)

in grafiekvorm worden weergegeven en zeer regelmatig worden opgevolgd. De vooruitgang op dit gebied wordt even intens opgevolgd, bijgestuurd als de operationele resultaten.

• The Goldmine. A novel of lean turnaround. Freddy Ballé & Michael Ballé, Lean Enterprise Institute, 2005.
• The New Shop Floor Management. Empowering People For Continous Improvement. Kiyoshi Suzaki, The Free Press, 1993.
• Punished by Rewards. The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A's, Praise and Other Bribes. Alfie Kohn, Houghton Mifflin, 1999.