4.3. Schaduwkabinet

(Maak) een deel van je organisatie mee verantwoordelijk voor de richting

We draaien met ons huidig management in kringetjes, nieuwe ideeën en nieuw bloed zouden welkom zijn, maar we kunnen toch niet iedereen manager maken.

We hebben nu allemaal een management opleiding gevolgd, maar willen dit nu ook in de praktijk toepassen.

We willen onze young potentials mee verantwoordelijkheid laten opnemen voor de richting van ons bedrijf zonder te veel risico's te moeten lopen.

We zijn het beu dat we geen impact hebben op de nieuwe ideeën of de richting waarin het bedrijf gaat en willen vanuit de ‘underground' alternatieve scenario's op poten zetten.

Een schaduwkabinet of schaduwregering is een groep politici van een oppositiepartij die partijwoordvoerder zijn op verschillende beleidsterreinen en zo een alternatieve ministerraad vormen. Een schaduwminister kan het beleid van de zittende minister op hetzelfde beleidsterrein bekritiseren en alternatieven presenteren. Vaak worden schaduwministers na een verkiezingsoverwinning van hun partij ook daadwerkelijk minister. (bron: wikipedia)

Je wilt een deel van je organisatie de verantwoordelijkheid geven om “mee te denken” met het management, zonder hen daarvoor op te moeten nemen in een formele managementstructuur

Je wil je management meekrijgen maar je krijgt het niet op de agenda. Eerste uitdaging: mee de agenda te bepalen; nek uitsteken: we gaan een schaduwkabinet maken.

• Ben je bereid om een groep echt de verantwoordelijkheid te geven om mee te denken?
• Is de groep voldoende divers en zelf bereid om een deel van hun tijd te investeren in vergaderingen, voorbereidend en uitvoerend werk voor het schaduwkabinet
• Ben je bereid om een groep ‘andersdenkenden' voorstellen te doen uitwerken en hier ook rekening mee te houden
• Ben je bereid om met een groep ‘andersdenkenden' risico's te nemen, mee te denken en voorstellen uit te werken en hiervoor de juiste ‘politieke' stappen te zetten om het systeem mee te beïnvloeden
• Er zijn patronen waar een deel van de organisatie last van heeft.

• Er is een zekere openheid vanuit het management voor afwijkende ideeën en organisatievormen
• Er is een basis voor teamwerk in de organisatie (minimaal ervaring met project- of werkteams)

• Een deel van de organisatie wordt structureel mee betrokken bij de richting van de organisatie
• Alternatieve ideeën, subgroepen krijgen een stem in de organisatie.
• Andere visies worden uitgedaagd om vorm te geven aan ideeën en mee te zoeken naar manieren om te implementeren.
• Er wordt een platform geboden aan mensen die ‘het niet eens zijn' om hun ideeën op een constructieve manier te uiten.
• Samenwerkingspatronen tussen medewerkers, binnen teams, tussen management en medewerkers worden doorbroken en nieuwe evenwichten, patronen worden gevonden.

Het schaduwkabinet kan in zijn functioneren en in zijn oplossingen tonen hoe het ook anders kan. Het is interessant om uit dit experiment te leren en te zien hoe de manier van werken geïmplementeerd of vertaald kan worden naar de normale structuur van het bedrijf. Deze tijdelijke structuur kan er voor zorgen dat dingen sneller aan de oppervlakte komen, sneller beslissingen kunnen genomen worden (omdat een schaduwkabinet nu eenmaal niet alle operationele verantwoordelijkheden kan dragen en zich niet hoeft te houden aan de beperkingen van procedures, beslissingsbevoegdheden, …).

Te snel deze alternatieve structuur en manier van werken opslorpen in de formele structuur is af te raden. Een beetje spanning laten bestaan, het geven van nieuwe opdrachten aan het schaduwkabinet kan stap voor stap leiden tot het creëren van nieuwe manieren van werken en functioneren in de organisatie.

• Een groep medewerkers (los van rang of stand) neemt het op zich om (voor een deel) de strategie en werking van de organisatie bij te sturen
• Er wordt gewerkt in de achtergrond (al dan niet gewild) en op die manier wordt een alternatieve structuur gecreëerd
• Een schaduwkabinet werkt in de realiteit van de organisatie maar kan los werken van procedures, voorschriften, beslissingsbevoegdheden
• De beslissingen van een schaduwkabinet moeten hun weg vinden naar de reguliere beslissingsorganen, hetzij
  • Formeel, omdat een schaduwkabinet een expliciete plaats heeft gekregen in de beslissingsprocessen van de organisatie
  • Informeel (of clandestien), omdat het een initiatief is opgenomen door een groep medewerkers.

In de opbouw van een Schaduwkabinet moeten we twee varianten onderscheiden:

• De intentionele variant of het gewilde schaduwkabinet. In deze vorm wordt door de organisatie beslist om een groep medewerkers te laten fungeren als schaduwkabinet voor het management. Hierbij wordt zowel structuur, werking, focus als levensduur vooraf bepaald en uitgewerkt (met vrijheidsgraden, maar onder controle van het management of een vertegenwoordiger)
• Het klandestiene schaduwkabinet. In deze vorm beslissen een groep medewerkers om alternatieven uit te werken voor (aspecten van) de richting van de organisatie waarin ze werkzaam zijn. Dit vanuit een ontevredenheid met de huidige richting of vooral vanuit een onvermogen of onmogelijkheid om hierover op een constructieve manier met het management in dialoog te gaan.

• Bepaal werkterrein en focus van het schaduwkabinet. Hiertoe kunnen elementen en aanpakken uit zoekconferentie en teamwerk gebruikt worden. à zoekconferentie en teambegeleiding
• Organiseer een kick-off met de leden van het schaduwkabinet. Maak afspraken rond Doelen, Rollen, Procedures en Interactie. à zie traject teambegeleiding
• Bij het gewilde schaduwkabinet: organiseer een communicatiekanaal met het Schaduwkabinet.
  • Wie zal hiervoor binnen het management verantwoordelijkheid opnemen,
  • hoe gaat informatie top-down doorstromen,
  • welke rapportering is nodig bottom up,
  • welke support kan het Schaduwkabinet krijgen,
  • over welke middelen beschikt het schaduwkabinet,
  • welke noodremprocedures kunnen er geïnstalleerd worden,
  • hoe krijgt het schaduwkabinet exposure ?
• bij het klandestiene schaduwkabinet:
  • maak een krachtenveldanalyse van de thema's waarrond je wilt werken,
  • breng de patronen in kaart die aan de basis liggen van je onvrede,
  • zoek naar ankerpunten waarin je een hefboom kunt creëren,
  • construeer samen het verhaal van de gewenste verandering,
  • breng de spelers en stakeholders in kaart die van belang zijn voor jullie werking

Het schaduwkabinet organiseert vergaderingen en doet voorbereidend werk voor managementbeslissingen, uitwerken van scenario's en actieplannen, definieert strategische projecten en communicatiestrategieën voor de gekozen topics en strategische focuspunten.

Het gewilde schaduwkabinet wordt door de organisatie ingeschakeld voor beleidsvoorbereidend werk (de uitkomsten van hun voorbereiding en beslissingsvergaderingen dienen als input voor de beleidsorganen van de organisatie). Projecten kunnen voor voorbereiding en eventueel uitwerking toegekend worden aan het schaduwkabinet waarbij het management een begeleidende, controlerende, opvolgende rol speelt. Frequentie, manier van werken en rapportering wordt uitgewerkt en afgesproken bij de opstart en bijgestuurd in de werking.

Het klandestiene schaduwkabinet werkt voorstellen en acties uit als alternatief voor de beslissingen van het management. Bij de acties wordt gepoogd op een constructieve, verrassende manier de organisatie rond de bepaalde thema's in een bepaalde richting te doen kijken. Hierbij worden mensen op het verkeerde been gezet, verrast door een bepaalde actie, evenwichten uit evenwicht gehaald, voorstellen uitgewerkt of gewoon gedaan als of (act as if).

De acties van het schaduwkabinet kan ondersteund worden door verslagen, websites, nieuwsbrieven en specifieke vormen van communicatie (zie bv. Guerilla Art).

De werking van het Schaduwkabinet is eindig of wordt op gezette tijden geëvalueerd om de voor de organisatie interessante lessen uit te trekken.

Eenmaal mensen deel hebben uitgemaakt van een Schaduwkabinet, zullen ze de smaak te pakken hebben gekregen om betrokken te worden in beleidsbeslissingen.

Oblique Knowledge: The Clandestine Work of Organizations, Philippe BAUMARD, Cahier de recherche DMSP, n° 228, Université de Paris-Dauphine, mars 1994

The Guerilla Art Kit, Keri Smit. Princeton Architectural Press.