4.4. Teambegeleiding

De kwaliteit van teamsamenwerking verbeteren

We hebben nieuwe rollen gecreëerd in onze organisatie om de innovatie te bevorderen, maar er wordt vooral gemord omdat mensen niet meer weten wie wat mag doen of beslissen

Als ik aan medewerkers vraag om zelf met ideeën te komen, zeggen ze dat ze daar geen tijd voor hebben of niet voor betaald worden. Hoe krijg ik ze mee?

We hebben een “innovatieteam” opgericht en willen hun opdracht, deliverables uitklaren

Medewerkers steken al hun energie in ruzie maken over wie de juiste manier van werken hanteert eerder dan samen te zoeken naar nieuwe creatieve ideeën

Vaak wordt teambegeleiding geassocieerd met 2 uitgangspunten.

• Er is een nieuw team en men wil de teamleden de kans geven om elkaar beter te leren kennen. Een goeie kick-off met zo'n team kan inderdaad een doorstart betekenen.
• Of, het loopt grondig mis in een bestaand team en men zoekt een externe begeleider om de plooien glad te strijken. Ook hier kan een teambegeleiding op basis van de bouwstenen die hieronder beschreven worden, helpen om opnieuw stevige fundamenten te leggen die niet snel omver gestoten worden door interpersoonlijke conflicten.

Toch zijn niet alleen opstart- of conflictmomenten uitgelezen gelegenheden om te bouwen aan de fundamenten van je team. Integendeel. Elke verandering die je doorvoert (nieuwe uitdagingen die erbij komen, andere rollen of rapporteringslijnen, nieuwe procedures die ingevoerd worden, …) biedt een ideale gelegenheid om eens met je team stil te staan en vooruit te kijken.

Net als elke geoliede machine, heeft elk team nood aan een periodiek preventief onderhoud.

• Gebruik je de begeleiding niet om via een externe begeleider jouw visie door te drukken in je team?
• Zijn de structurele veranderingen in het team doorgevoerd en afgerond? M.a.w. staan er geen mensen op punt om ontslagen te worden of om het team binnenkort te vervoegen?
• Is het transparant waarom de groep mensen die je betrekt, als “team” worden bestempeld? Waarom zij wel en anderen niet?
• Heb je voldoende budget beschikbaar in termen van tijd die mensen mogen besteden aan teaminitiatieven, eerder dan inhoudelijke initiatieven?

• Is er een gedeelde nood aan duidelijkheid of verandering bij de teamleden?
• Heeft het team succeservaringen waaruit kan geput worden voor de toekomst?
• Zijn de teamleden in staat om op een open manier met elkaar in dialoog te treden?

· Teamleden hebben een gedeeld begrip van de fundamenten waarop hun samenwerking gebouwd is (teamdoelstellingen, wederzijdse verwachtingen, werkafspraken en gedragscodes)

· Aan het eind van de begeleiding ligt er een concreet actieplan waarbij alle teamleden een actieve rol hebben gespeeld bij het uitwerken ervan en ook een duidelijk zicht hebben op hun eigen verantwoordelijkheid in het realiseren ervan.

· De teamleden hebben geleerd dat fundamenten steeds onderhevig zijn aan verandering. Ze zijn in staat om continu in dialoog te treden over heikele punten, eerder dan hierover ten strijde te trekken (link naar raamwerk 3.4.3)

De opdracht na afloop van het begeleidingstraject is 2-voudig:

· Implementeren van het gemaakte actieplan. Werk projectmatig, vier elk succes, hou de pas erin, blijf alle betrokkenen aanspreken op genomen engagementen. (link naar 5.3 in dit doc)

· Teamdoelstellingen, wederzijdse verwachtingen, werkafspraken en gedragscodes kunnen nooit voor eens en voor altijd worden vastgelegd. Het is cruciaal om deze op de agenda te houden en hier minstens jaarlijks de dialoog opnieuw rond te openen.

Elke samenwerking tussen mensen vindt haar fundering in 4 bouwstenen (naar R. Fry). Deze bouwstenen bieden het team en bril om door te kijken naar de eigen werkelijkheid. Hinderpalen en hefbomen worden minder persoonlijk en meer grijpbaar.

De vier fundamenten van een goed werkend team zijn:

• Duidelijkheid over de kernopdrachten van het team (Doel) : wat wordt er van ons team verwacht, welke resultaten moeten we leveren, wat zijn de kernopdrachten, begrijpen we daar allemaal hetzelfde onder en vooral … staan we er ook samen achter. De neuzen in dezelfde richting dus. En daardoor meer gebundelde energie !
• Duidelijke afspraken over rollen, taken en verantwoordelijkheden (Rol) : als we onze doelstellingen en kernopdrachten willen realiseren, wat is dan de bijdrage van elk van de teamleden ? Hoe verdelen we de rollen, wat is eenieders verantwoordelijkheid, wat verwachten we van de teamleader en wat verwachten we van elkaar zowel op vlak van taken opnemen als in de manier waarop we met elkaar samenwerken, … Vooral duidelijkheid hierrond creëren, zodat er geen ‘valse' verwachtingen ontstaan.
• Een manier van werken binnen het team waar iedereen achter staat (Procedure): werkoverleg (zowel formeel als informeel), beslissingen nemen, omgaan met meningsverschillen, doorgeven en opslaan van informatie, opvolgen van resultaten. Duidelijke afspraken en procedures dus die de werking van het team sturen. Dingen niet aan het toeval overlaten, maar afspraken waar we met zijn allen achter staan.
• Constructieve samenwerking (Interactie) : luisterend met elkaar kunnen discussiëren, opbouwend feedback kunnen geven aan elkaar, verdoken meningsverschillen toch kunnen uitspreken, waardering durven uitspreken en respect hebben voor elkaar en elkaars mening, … kortom een teamgeest en open relatie tussen teamleden die betrokkenheid stimuleren en energie geven om steeds weer opnieuw voor het team te werken.

Leg stap voor stap een goede basis voor elke bouwsteen voordat je werkt aan de volgende. Elke onduidelijkheid binnen een dieperliggend niveau legt een hypotheek op het volgende niveau. Zo zal een team dat geen duidelijke doelstellingen heeft, geen eenduidige rollen kunnen uittekenen. Onduidelijke rollen maken het onmogelijk om tot een akkoord te komen over werkprocedures. Onduidelijke procedures (en rollen) creëren onderlinge spanningen, wat het moeilijk maakt om constructieve relaties te onderhouden.

In een eerste stap klaart een neutrale begeleider uit wat alle betrokkenen verwachten van dit evenement:

· Intakegesprek met opdrachtgever: hoe ziet de toekomst eruit als deze teamworkshop een succes is? In deze intake wordt ook verkend wat de kritische incidenten zijn en of de noodzakelijke voorwaarden ingevuld zijn om de problematiek via een teamworkshop succesvol aan te pakken.

· Verkenning met de teamleden van wat hun droom is, hoe ze tegen de situatie aankijken, welke kritische incidenten (zowel positief als negatief) er op hun weg liggen. Hiervoor organiseren we typisch een aantal (individuele of panel-)gesprekken, eventueel aangevuld met een bevraging.

→ Voorbeeld-aanpak goaling-methodiek: teambegeleiding tool 1: Downloads  --> Paswoord aanvragen

· Begeleider en opdrachtgever leggen samen de objectieven van de teamworkshop finaal vast in het licht van de bevindingen uit de verkenning.: welke bijdrage moet deze workshop geven aan de droom van de betrokkenen ?

Meestal organiseren we dergelijke workshops gedurende 1,5 tot 2 dagen. We werken hierbij toe naar een concreet actieplan waarbij alle betrokkenen een actieve rol hebben gespeeld bij het uitwerken ervan en ook een duidelijk zicht hebben op hun eigen verantwoordelijkheid in het realiseren ervan. Onze ervaring leert echter dat het cognitief begrijpen wat er moet veranderen en waarom en wat mijn eigen opdracht hierin is, onvoldoende is voor een daadwerkelijke gedragsverandering. We raden dan ook aan om bij teambegeleidingen steeds ruimte te voorzien om mensen nieuwe mogelijkheden te laten ervaren tijdens een ludieke activiteit (samen koken, een teamvideo maken, …). De avond van de eerste dag van de workshop leent zich hier perfect voor.

Een mogelijk scenario voor een workshop ziet er als volgt uit:

• Aftrap: droom van de leidinggevende als positieve inspiratiebron

→ Voorbeeld van een inspirerende droom: teambegeleiding tool 2: Downloads

• Platform bouwen: welke thema's liggen nu op onze weg, waar lopen we tegenaan, waar moeten we het tijdens deze workshop zeker over hebben om nog beter te werken als team

→ Voorbeeld-aanpak: temperatuurscurve: teambegeleiding tool 3: Downloads

• Al doende teambouwstenen ontdekken en verkennen aan de hand van een oefening of een quiz

→ Voorbeeld buiten-oefening: de lage muur: teambegeleiding tool 4: Downloads

• Team-analyse voor elk van de bouwstenen: waar moeten we aan werken om de fundamenten te verstevigen?

→ Voorbeeld-aanpak: scaling inteamiteit : teambeleiding tool 6: Downloads

• Rol-uitklaringsoefening

→ Voorbeeld-aanpak: jobmapping : teambegeleiding tool 7 : Downloads 

→ Voorbeeld-aanpak: feedback-oefening meer/minder/behouden : teambegeleiding tool 8: Downloads

• Procedure- en werkafspraken op punt zetten

→ Volgende kleine stap: wat is voor elk thema de volgende kleine stap die we kunnen zetten : teambegeleiding tool 9: Downloads

• Actieplanning & organiseren van de opvolging

Projectmatige aanpak:

Voorzie een korte fase voor het consolideren en uitwerken van het finaal teamactieplan.

Voor de grotere actiepunten wordt indien nodig een projectteam samengesteld dat verantwoordelijk is om binnen de vooropgestelde doelstellingen en timing het actiepunt uit te werken.

· Uitwerken door de eigenaars van een projectblad per actie

→ projectblad : teambegeleiding tool 10: Downloads

· Afstemmoment en validatie van de projectbladen – communicatie naar de andere betrokkenen – begin van visualisatie van het verloop van de projecten

· Integreren van de planningen in de bestaande teamplanning

→ Voorbeeld overall plan : teambeleiding tool 11: Downloads

· Opvolging van de acties en projecten is vast agendapunt op de teammeetings

· Organiseer een verplichte rapportering op de mijlpalen naar de andere projecten.

Visualisatie:

· Werk met posters om de verschillende actiepunten/projecten die gestart worden aan te kondigen

→ Voorbeeld A3-blad : teambegeleiding tool 12: Downloads

· Organiseer animatie rond die posters: zorg dat de medewerkers ze zien, dat ze de mogelijkheid hebben om ideeën te leveren, opmerkingen te maken, … Post-its zijn hiervoor zeer geschikt en laagdrempelig.

· Visualiseer de vooruitgang in de projecten, zodat ze medewerkers mee betrokken zijn in de evolutie van de projecten (en niet enkel de resultaten zien): teambegeleiding tool 13: Downloads

Evaluatie

· Plaats tussentijdse resultaten in de kijker

· Voorzie een regelmatige evaluatie die tegelijkertijd als extra stimulans voor de werkgroepen kan dienen

· Hou een stevig tempo aan. Zoek vooral naar dingen die op korte of middellange termijn kunnen gerealiseerd worden.

· Rond de acties tijdig af

· Open jaarlijks de dialoog opnieuw over Doelen, Rollen, Procedures en Interactie binnen het team.