- Innovatieklimaat

We hebben geen innovatiecultuur in ons bedrijf. Onze mensen presteren wel goed, brengen ideeën voor innovaties aan, werken plichtsbewust aan innovatieopdrachten. Het blijft toch meestal trekken en sleuren. We missen toch dat stukje gedrevenheid en passie,dat zo kenmerkend is voor een ondernemende, geïnspireerde geest.We zijn op zoek naar een manier om dat in onze onderneming binnen te brengen, om onze medewerkers wakker te schudden. Liefst zonder er veel woorden aan vuil te maken, gewoon doen.

We zoeken onze mensen meer ondernemingszin en –vaardigheden bij te brengen, niet enkel creativiteit. Hen te leren denken als een ondernemer. Ideeën op zich zijn goed, brainstormen is fijn, maar het is nogal vrijblijvend. Ideeën zijn er om niet enkel aangebracht te worden en op iemand anders zijn bureau te worden gedeponeerd. Een idee is pas waardevol indien de aanbrenger dat idee zelf ook durft (en dus kan) verder uitwerken (met anderen) tot een business-concept.

Innovatie is bij ons teveel “meer van hetzelfde”, incrementeel en sluit teveel aan bij onze business-as-usual. We zoeken naar nieuwe business-doorbraken, radicalere innovaties.

Onze mensen kunnen wel ideeën aanbrengen, maar met onze organisatie geraken we veelal niet verder dan ideeën. We hebben een gestructureerd proces nodig om onze beste ideeën tot business-concepten uit te werken.

Zij, die in ons bedrijf met innovatie moeten bezig zijn, worden dermate door de dagelijkse activiteiten van de lopende business opgeslokt, dat we nog nauwelijks toekomen aan het werken aan onze lange termijn toekomst. De dringendheid van de dagelijkse zaken neemt keer op keer weer de overhand. Hoe krijgen en houden we innovatie op de agenda?

Ondernemende, creatieve mensen verliezen snel hun energie bij ons, het duurt immers allemaal veel en veel te lang voor we iets hebben uitgewerkt. Andere afdelingen doen wel mee maar denken niet echt (pro)actief mee. Hoe kunnen we onze beste mensen samenbrengen en hen snel vooruit laten gaan, zonder ambtenarij, met snelle gefundeerde beslissingen.

De top van de organisatie heeft “innovatie” in ons beleid ingeschreven, maar in de praktijk is het niet duidelijk hoe we daaraan moeten beginnen. We weten niet precies hoe we hen kunnen overtuigen om in onze innovatieve ideeën te investeren. We brengen ideeën aan maar het nemen van een “go/no-go” beslissing verloopt traag en moeizaam. We zoeken een manier om de top glasheldere elementen voor te leggen waarmee ze effectief een beslissing kunnen nemen, duidelijkere beslissingenelementen kan je niet vinden. Die willen we hen voorleggen. Dan maar kijken of er iemand bij de top is die ook als ondernemer denkt en de durf en moed heeft om die beslissing ook te nemen. Lukt het dan nog niet, dan is het ook duidelijk dat “innovatie” in ons bedrijf niet echt aan de orde is.

Wat doe ik met innovatieve businessideeën van mijn medewerkers, die a priori niet passen binnen de strategie van mijn bedrijf? Als ondernemer zou ik die toch graag verder kunnen onderzoeken! Als het concept inderdaad potentieel heeft, wil ik eventueel een nieuwe unit binnen mijn bedrijf, een nieuwe onderneming of zelfs een joint venture opzetten. Hoe pak ik dat aan met mijn medewerkers?

Je wil met je organisatie op zoek gaan naar nieuwe business-modellen, naar innovaties met belangrijke impact op je business, die nieuwe mogelijkheden openen. Je zoekt disrupties met de huidige business op, in de richting van nieuwe markten of toepassingen, nieuwe producten en/of diensten al of niet op basis van nieuwe technologie.

Het enthousiasme, die je als ondernemer had bij de start van je onderneming, wil je bij je medewerkers zien groeien. Je wil elke medewerker een verantwoordelijkheidsgevoel meegeven voor innovatie, het is immers niet (enkel) de verantwoordelijkheid van R&D of de jouwe als bedrijfsleider. Je wil hen de spirit van een ondernemer bijbrengen en hen de vaardigheden leren om als interne ondernemer of “intrapreneur” aan de slag te gaan met innovatie.

Een EBC is minder geschikt voor incrementele innovaties aan product, proces, markt met als focus de kostprijsoptimalisatie.

· Ben je als leider bereid de wil van je bedrijf om te innoveren intern te dragen en uit te stralen? Ben je bereid doorbraakinnovaties op te zoeken (geen incrementele innovaties)? Is er bij de top, het executive management iemand die er echt voor gaat?

· Ben je bereid de criteria op te stellen, waaraan nieuwe business-opportuniteiten moeten voldoen? Ben je bereid tenminste één business-opportuniteit, die daaraan voldoet, de kans te geven om zich te ontwikkelen? Ben je bereid om als ondernemer dat risico te nemen, te investeren? Wordt dat toegelaten door de top?

· Ben je bereid de ondernemersgeest bij je medewerkers wakker te maken of te versterken en de gevolgen daarvan te dragen? Ook als de regels eens niet 100% gevolgd worden?

· Kan je leven met een perspectief van een 4-tal maanden (max. een halfjaar) alvorens het eerste resultaat (een onderbouwd business-concept) te zien? Deze tijd is nodig om je organisatie daarop voor te bereiden, en om het EBC te laten plaatsvinden.

§ Kan je investeren in de bescherming van goede ideeën, nog voor de opportuniteit is uitgewerkt?

§ Kan je de fondsen (eigen middelen, extra kapitaal en leningen) bekomen om te investeren in de incubatie van een waardevolle nieuwe business (ordegrootte van 500K€)?

§ creatieve geesten in je onderneming, die buiten de lijntjes kunnen denken en waardevolle ideeën kunnen initiëren of aanbrengen?

§ vertalers naar de praktijk, die met gezond verstand en inzicht de practische uitvoering van ideeën kunnen uittekenen?

· Is er voldoende inhoudelijke kennis van marktevoluties, veranderende klantennoden, nieuwe technologie, producten en diensten aanwezig in je bedrijf of weet je waar je die kan vinden bij je partners en inschakelen in het EBC (kenniscentra, leveranciers, distributeurs, andere spelers uit je waardeketen)?

· Ben je zeker dat er voldoende onderling vertrouwen is tussen je medewerkers, dat ze mekaar kunnen vinden om samen te werken in multidisciplinaire, zelfgevormde teams? Is er voldoende assertiviteit om “confronterende” dialoog aan te gaan zonder de relaties tussen mensen op te blazen?

· Ben je bereid nieuwe business-activiteiten op te zetten, ook buiten je huidig bedrijf, al of niet met anderen (andere ondernemingen, kapitaalverschaffers)? En kan je leven met de mogelijkheid dat enkele van je medewerkers mogelijks de stap zetten naar de nieuwe onderneming die je desgevallend opzet?

· Ben je bereid risicokapitaalverschaffers in de jury te aanvaarden? Dit is een ongelooflijke meerwaarde voor de bedrijfstop door hun evaluatie van de bubsinessopportuniteit (zij antwoorden op de vraag of zij zouden investeren in de opportuniteit). De risisco's met risico-kapitaalverschaffers zijn beperkt: zij zijn er in eerste instantie om te kijken of ze (eventueel met je bedrijf) kunnen investeren in een ontluikende business. Zij zijn er niet om IP te bemachtigen.

· Zijn er personen in je onderneming die vertrouwd zijn met de financiële, commerciële en strategische aspecten van het opzetten van een nieuwe business-activiteit en die een team zouden kunnen coachen (zonder zelf het stuur over te nemen)? Zijn er dergelijke mensen te vinden in je raad van bestuur en kan je die inschakelen in dit traject?Typisch een senior manager, een busness developer met een uitstekend (intern en) extern netwerk, met veel klantenrelaties, met veel ervaring “in the field”. Hij wordt verondesteld

§ zijn netwerk ter beschikking te stellen van het team, bvb. om marktgegevens te verzamelen,

§ een “open door policy” te onderhouden t.o.v. alle teammembers, zodat ze een “reflectiepunt” hebben, om over hun problemen te praten,

§ zich zoveel mogelijk te onthouden van kritiek op het idee of op het project (“there are always 26 reasons not to do something, but we are searching for one or two reasons to actually do something…”)

· Beschik je eveneens over een echte business developer, die tijdens de incubatie na het EBC de business-poortuniteit verder kan concretiseren. Dit is meestal iemand met marketing en vooral sales ervaring. De opdracht is hier eigenlijk “zoek en vind een eerste klant…”.

· Zijn er binnen je eigen organisatie personen die dit proces met jou kunnen ondersteunen?

· Zijn er personen die kunnen lobbyen naar de top om het draagvlak bij de top te vergroten?

· Ben je bereid samen te werken met ander bedrijven uit je bestaande waardeketen of met bedrijven waarmee je potentieel waardeketens zou kunnen opzetten?

· Het tastbare resultaat van een EBC is de identificatie van één (of meerdere) innovatieve business-concepten, onderbouwd met een ondernemingsconcept, een marketing strategie en een financieel plan.

· White collar medewerkers met een sluimerende of actieve ondernemingsgeest of creatieve ingesteldheid worden wakker geschud of geactiveerd en krijgen tenvolle de kans om hun vaardigheden te benutten, verder te ontplooien en in te zetten.

· De business-opportuniteit wordt op handen gedragen door de bedenkers en ontwerpers ervan, die uit verschillende afdelingen van uw bedrijf komen. Er is een draagvlak voor innovatie doorheen gans uw organisatie.

· De eer om aan de basis van een nieuwe business te liggen, drijft mensen tot inzet, motivatie en doorzetting. Ze voelen zich zelf verantwoordelijk voor de voortgang.

· Innovatie-concepten zien veel sneller het licht met een EBC. Er wordt immers eerst in alle vrijheid een concept uitgewerkt (“doen alsof het er al is”) voordat de organisatie de kans heeft alle mogelijke obstakels en demotiverende “ja, maar's” aan te brengen om het toch maar niet te doen.

· Medewerkers worden bovendien getraind in de financiële, marketing en strategische aspecten verbonden aan het uitwerken van een idee tot een nieuwe business. Ze begrijpen beter de economische context, hoe business in elkaar zit, ze begrijpen beter de wereld van subsidies, investeerders.

§ innovatieve ideeën met potentieel tot echte business kunnen doorgroeien en dat uw organisatie werk maakt van doorbraakinnovaties en het meent

§ een idee ook een businesspotentieel moet hebben om kans te maken weerhouden te worden

§ wilde ideeën spuien niet meer zo vrijblijvend is (kan soms een vorm van weerstand zijn! “zie je wel, er gebeurt niets met mijn idee, dus waarom zou ik nog ideeën aanbrengen?”)

· Het topmanagement doet meer dan innovatie in het beleid inschrijven: richting en criteria worden op voorhand verduidelijkt en afgebakend. Een manier om een algemene verwachting van de top over innovatie concreet te maken voor de medewerkers.

· Een indirect effect van de incubatieperiode (zie hieronder) is dat de exposure van het bedrijf vergroot, ook al haalt het geincubeerde concept de markt niet. Er is m.a.w. een bijdrage aan uw imago in de markt als innovator en dat helpt eveneens bij het aantrekken en recruteren van innovatieve krachten op arbeidsmarkt!

· Na het EBC volgt een incubatieperiode voor de geselecteerde business-concepten:

§ de assumpties worden in detail afgetoetst, met name met mogelijke klanten en gebruikers

§ een prototype wordt gerealiseerd, testen met gebruikers worden opgezet om feedback te bekomen

· Geeft gemotiveerde mensen de kans (en de tijd) om hun droom binnen de muren van het bedrijf te realiseren (hun idee ten uitvoer te brengen).

§ Mensen met waardevolle ideeën krijgen dus de kans aan de basis te liggen van nieuwe business en brengen nieuwe bedrijfsactiviteiten op de markt! Wat een erkenning!

§ De ganse organisatie worden gemobiliseerd om ideeën te geven, niet slecht enkele mensen of een R&D of marketing afdeling.

§ Mensen engageren zich op basis van hun geloof in het potentieel van het idee en de mogelijke business die er uit kan volgen

§ Teams nemen het zelf in handen en werken ideeën ook volledig uit tot een business-concept

§ De idee-aanbrenger staat er dus niet alleen voor om zijn idee te trekken en uit te werken! Begin er anders maar eens aan…

§ Zorgt voor een kader waarin er expliciet tijd is om aan innovatie te werken zonder constante remming door de dagelijkse prioriteiten (het team neemt de tijd!)

§ Na incubatie van het concept is er mogelijkheid voor teamleden met de juiste competenties om nog verder te gaan en deel te nemen aan de business die er uit volgt, maar niet noodzakelijk

· Brengt getalenteerde white-collar mensen van uw bedrijf samen tot een team; koppelt creatieve en ondernemende geesten aan elkaar.

§ Brengt in de organisatie ideeën met economisch potentieel naar boven (en enkel die ideeën).

§ Business-potentieel komt op de voorgrond, niet enkel creativiteit. Koppelt idee aan de uitwerking ervan.

§ Brengt de beste mensen met complementaire vaardigheden en competenties (bijv. financiële, R&D, engineering, productie, verkoop, aankoop, logistiek,…) samen in één team van ongeveer 5 à 6 personen.

§ Beter een goed team met een matig idee, dan een matig team met een goed idee.

§ Eén senior coach per team coacht het team in de uitwerking van hun business-concept (zonder over te nemen!).

· Het bedrijf, de top, en de medewerkers engageren zich expliciet voor innovatie en doen er onmiddellijk ook iets aan!

§ Niet enkel intenties en hopen dat innovatie zal volgen, maar een concreet, snel realiserend proces.

§ De top van het bedrijf engageert zich expliciet om innovatie in daden om te zetten en tenminste één nieuwe business-activiteit met potentieel te incuberen.

§ De volle aandacht van het team gaat naar innovatie, niet naar mogelijke randvoorwaarden of obstakels (zoals: krijg ik een beloning, zal er voldoende steun zijn van een andere afdeling, mag ik wel van mijn directe baas, zal ik niet geblokkeerd worden door anderen, is dit een bedreiging voor mijn afdeling,…).

§ Coaches en teamleden hebben best geen enkele hiërarchische relatie, het werkt meestal remmend op de teamwerking.

§ Door de samenstelling van de jury worden concepten objectief geëvalueerd. De jury is immers samengesteld uit de top van het bedrijf, externe kapitaalverschaffers, business school professoren.

§ De bedrijfstop hoort wat risicokapitaalverschaffers zeggen over de opportuniteit, met name of zijzelf in de opportuniteit zouden investeren. Deze standpunten geven de bedrijfstop vertrouwen, zetten hen aan om de juiste beslissing te durven nemen.

§ De teamleden engageren zich om opgeleid te worden en hun idee uit te werken tot een onderbouwd concept.

4.6. Entrepreneurial Boot Camp