|
1.1. Wat is innoveren?
· Het volledige spectrum van creativiteit en innovatie waarderen
· Hoe stimuleer je incrementele en doorbraakinnovaties?
· Van gesloten tot open innovatie |
1.2. Verband met bedrijfsklimaat
· Innoveren is niet enkel een kwestie van methodes en technieken
· Innovatie is een zaak van de ganse organisatie
· Diversiteit aan perspectieven en opinies: een haat-liefde verhouding
· De spanning tussen “taak” en “relatie” |
|
1.3. Enkele bedrijfstypes
· De aanlerende organisatie
· De belerende organisatie
· De aflerende organisatie
· De doorlerende organisatie
· De lerende organisatie
· Familiebedrijven |
1.4. Klimaat versus Cultuur
· Het bedrijfsklimaat is wat de medewerkers van de organisatie ervaren
· De bedrijfscultuur daarentegen is wat de organisatie waardevol vindt
· De mutuele beïnvloeding tussen bedrijfsklimaat en bedrijfscultuur
· De bedrijfscultuur frontaal aanpakken is meestal een vergissing
· Hoe dan wel?
· Wat bedoelen we meet “duurzame innovatiedynamiek”? |
|
1.5. Gunstige kenmerken
· 9 observeerbare kenmerken van innovatieve bedrijven
· Welke signalen kan je gebruiken om deze kenmerken te observeren? |
2.1. Bedrijfscultuur begrijpen
· Daar waar mensen samen zijn, ontstaat het
· Er ontstaan mentale beelden over zichzelf en de omgeving
· Zin geven aan wat men doet is een behoefte van individu's en groepen.
· Er ontstaan daardoor ongeschreven gedragsregels
· Een mentaal beeld ontstaat altijd, en vanzelf tussen mensen!
· Het mentaal beeld wordt dé werkelijkheid
· Niet noodzakelijk in lijn meet wat er neergeschreven wordt of staat
· Illustraties van hoe het mentaal beeld ontstaat en afwijkt van wat de manager wil
· De ongeschreven regels streven steeds lokale optimalisatie na
· Het effect van een werkelijkheidsconstructie is dat het de bedrijfswerking borgt
· Is vastzetten van de gedragspatronen gewenst of niet?
· Werkelijkheidsconstructies neutraliseren andersdenkenden |
|
2.2. Kan het wel veranderen?
· Hoe kom je de werkelijkheidsconstructies, mentale beelden op het spoor?
· Een veel voorkomende valkuil: proberen de betekenis, het mentale beeld, te “verkopen”
· Iedereen heeft meerdere gedragspatronen en schakelt moeiteloos om
· Eerst het gedrag veranderen of eerst het mentale beeld veranderen?
· Waarom het doorbreken van gedrags- en denkpatronen in vele bedrijven niet makkelijk gaat
· Het management is ook een community met werkelijkheidsconstructies
· Werkelijkheidsconstructies hebben altijd hun regimebewakers
· Werkelijkheidsconstructies filteren veel relevante informatie weg
· Er zijn gelukkig steeds schaduw-opinies in omloop
· Geef alternatieve ideeën kansen om zich verder te ontwikkelen
· Laat het werkelijkheidsconstructieproces voldoende los
· |
2.3. Anders kijken
· Emoties spelen mee op elk moment, meer dan je zou denken of willen
· Waarop is je aandacht gericht als leidinggevende?
· Bekijk je de organisatie als een machine of als een levend organisme? |
|
2.4. Energie aanspreken
· Altruïsme is de wereld niet uit!
· Zelfvertrouwen hebben of krijgen is nodig om te durven
· Appreciatie geeft je vleugels!
· Altijd appreciëren, ook als het resultaat er niet is.
· De kracht van grote groepen
· |
2.5. Reacties
· We willen niet vallen!
· Om te innoveren moet je de belemmerende patronen ten val brengen
· |
|
2.6. Probleemaanpak
· Omgaan met puberende jongeren doe je niet op dezelfde manier als je fiets herstellen!
· De voorspelbaarheid van het effect van een geplande actie bepaalt de aanpak
· Voor elk soort probleem, de juiste aanpak kiezen
· Hou er rekening mee dat een organisatie een systeem is, geen losse componenten
· Er is een merkwaardige parallel te trekken meet de methodes gebruikt in de fuzzy front-end van innovatie
· Pak het aan als een creatief zoekproces in een systeem |
2.7. Hoe beïnvloeden?
· Gras groeit niet door er aan te trekken
· Het “hoe” (het faciliteren) wordt belangrijker dan het “wat” (het inhoudelijke)
· Focus op wat werkt |
|
2.8. Ben je er klaar voor?
· Directe aandeelhouderswaarde of de capaciteiten van de organisatie ontwikkelen?
· Als 't brandt, moet je natuurlijk eerst blussen
· Een gezond bedrijf heeft een goed ontworpen strategie, structuur en systemen
· Een duurzaam bedrijf ontwikkelt zijn capaciteiten doelgericht
· Bekijk de dingen niet afzonderlijk, maar pak het holistisch aan
· Wat is jouw manier als veranderaar?
· Wat is de historiek van verandering in je organisatie?
· Onderzoek de te verwachten reacties van medewerkers
· Kies een aanpak en hou die consistent aan
· Wat zijn de typische condities voor een “ontwerp”-aanpak en voor een “ontwikkelings”aanpak?
· Pat-stellingen kunnen voorkomen
· 3 niveau's van diepte van de verandering
· Tot welke diepte wil je de verandering verankeren?
· Beginnen bij uzelf of de anderen? |
3.1. Patronen in vraag stellen
· Waarom we patronen, normen en routines hebben
· Op jacht naar de onuitgesproken regels van het spel
· Nieuwe waarden introduceren en inspireren |
|
3.2. Passie en talent
· Elk van ons heeft talenten
· Talenten worden onderbenut!
· Geen vuurwerk zonder vonken
· Talenten fnuiken of voeden
· Hoe innovatie bouwen op de talenten van je medewerkers?
· |
3.3. Een goed team
· Hoe kom je tot een “goed” idee?
· Hoe stel je een “goed” team samen? |
|
3.4. Kwaliteit van samenwerking
· Weet de individuele vonken zitten
· 4 “Zip”blokjes om de vonken te laten overslaan |
3.5. Manier van beslissen
· Hoe neem je beslissingen in je onderneming? Heb je er al eens bij stilgestaan?
· Hoeveel manieren zijn er om tot besluitvorming te komen?
· Voor- en nadelen van de manieren om tot een besluit te komen
· Een getrapt beslissingsmodel
· Maak het beslissingsmodel expliciet en bewust
· Wie betrekken?
· Neem de tijd om iedereen aan het woord te laten |
|
3.6. Motiveren en belonen
· Mensen zijn van nature proactief en groeigericht
· Voed de autonome motivatie van je medewerkers
· Verknal het niet met beloningssssytemen |
3.7. Rol van de leider
· Wat maakt nu een leider?
· Waar we over praten, is waar we mee bezig (zullen) zijn.
· Veranderingsprocessen kunnen leiden |
|
3.8. Innovatiefocus aflijnen
· Het draait allemaal om verwachtingen
· Verwachtingen stel je op voorhand, niet nadien!
· “Innoveren” is niet hetzelfde als “ideeën hebben”
· Ideeën genereren mag niet vrijblijvend zijn voor de aanbrenger!
· Het management engageert zich , het is ook voor hen niet vrijblijvend!
· Verknoei het niet door “beloningsprijzen” te beloven voor goede ideeën
· Intellectuele eigendomsrechten op ideeën?
· Het innovatiespeelveld op voorhand definiëren
· Projecten stoppen om er betere te starten
· En wat als de top geen gehoor heeft voor de innovatieambities van het middle management? |
3.9. Naar een collectieve ambitie
· Behoeftes en ambities zijn individueel
· Dezelfde activiteiten maar verschillende achterliggende behoeftes
· Je praat ook niemand behoeftes aan
· Collectieve ambitie is geenszins tegenstrijdig met individuele behoeftes
· Het kader scheppen om de collectieve ambities te laten ontstaan
· De kracht van grote groepen
· |
|
3.10. Tijd voor experimenteren
· Creativiteit komt niet op bevel, ook op de meest onlogische momenten
· Creativiteit bevorderen
· Tijd geven is prima, hem nemen nog veel beter
· Haal het niet onderuit met KPI's
· Denk niet altijd in termen van het huidig bedrijf, denk ook aan spin-offs |
3.11. Van idee naar concept
· Zijn de vaardigheden wel aanwezig om een concept te bedenken?
· Laat idealiter de mensen zelf kiezen voor het idee dat ze willen uitwerken
· Volg tenslotte op of je vorderingen maakt |
