|
4.1. Ideeënfabriek
De ideeënfabriek is een aanpak waarbij je de ganse organisatie mobiliseert voor het genereren van werkbare ideeën en tegelijkertijd verantwoordelijk maakt voor het uit-of invoeren ervan.
Een antwoord op bijvoorbeeld volgende situaties:
· We zijn een kleine familiale KMO met een hele geschiedenis en met een nieuw management. Er zit heel wat ervaring op de werkvloer, maar de mensen hier hebben geleerd om hard te werken voor het bedrijf, maar weinig risico's te nemen. Hoe krijgen we ze zover om mee nieuwe ideeën uit te werken en een kans te geven.
· We hebben al een hele geschiedenis van ideeënbussen, bonussen voor werkbare ideeën, … maar dit duurt telkens maar een korte tijd (en het zijn altijd dezelfde die met de ideeën komen). Hoe kunnen we een goed systeem uitbouwen dat echt appel doet op de creativiteit en inventiviteit van onze mensen ?
· Je kent het wel: je dient je idee in, dat gaat dan in een grote zwarte doos met veel beslissingsstappen en na enkel weken of maanden krijg je antwoord dat het een goed idee was, maar niet weerhouden wordt. Kan het sneller – efficiënter en minder vervreemdend ? |
4.2. Lerende netwerken
Aanleiding om een lerend netwerk op te starten of erbij aan te sluiten, is steeds dat jij je in jouw professionele rol, geconfronteerd ziet met een complexe uitdaging: leiderschap, duurzaam ondernemen, … Thema's waar veel over geweten en geschreven is, maar net daardoor dreig je door de bomen het bos niet meer te zien. Niet alleen is het moeilijk om de voor-jou-juiste selectie te maken tussen bestaande boeken en/of opleidingen, vooral de vertaalslag naar jouw eigen realiteit vormt de grootste uitdaging.
Een antwoord op bijvoorbeeld volgende situaties:
· Ik wil als zaakvoerder leren over leiderschap en motivatie, maar weet niet goed hoe daaraan te beginnen. Welke literatuur moet ik lezen? Opleidingen zijn duur en vaak tijdsintensief. Het opleidingsaanbod is heel groot en ik weet niet hoe ik daarbinnen moet kiezen. Bovendien is na zo'n opleiding de vertaalslag naar mijn eigen organisatie vaak moeilijk.
· Ik heb een MBA gevolgd en ben nu op zoek naar een manier om als bedrijfsleider gericht aan mijn persoonlijke ontwikkeling als leider te werken. Hiervoor zoek ik niet zozeer nog meer theorieën, wel een groep van sterke leiders waarvan ik kan leren door te kijken naar hun praktijken en kwaliteiten.
· Wij zijn als Academische Instelling moeilijk te vergelijken met andere organisaties. Als wij willen leren rond leiderschap, komen we vaak terecht in opleidingen waar zowel de onderwerpen als de voorbeelden van andere deelnemers te ver van ons bed zijn. Waar kunnen we een traject vinden waar we relevante boodschappen en aanpakken vinden en waar we “relevante lotgenoten” tegenkomen waardoor we ook kunnen leren van elkaars ervaringen?
|
|
4.3. Schaduwkabinet
Een schaduwkabinet of schaduwregering is een groep politici van een oppositiepartij die partijwoordvoerder zijn op verschillende beleidsterreinen en zo een alternatieve ministerraad vormen. Een schaduwminister kan het beleid van de zittende minister op hetzelfde beleidsterrein bekritiseren en alternatieven presenteren. Vaak worden schaduwministers na een verkiezingsoverwinning van hun partij ook daadwerkelijk minister.
Een antwoord op bijvoorbeeld volgende situaties:
· We draaien met ons huidig management in kringetjes, nieuwe ideeën en nieuw bloed zouden welkom zijn, maar we kunnen toch niet iedereen manager maken.
· We hebben nu allemaal een management opleiding gevolgd, maar willen dit nu ook in de praktijk toepassen.
· We willen onze young potentials mee verantwoordelijkheid laten opnemen voor de richting van ons bedrijf zonder te veel risico's te moeten lopen.
· We zijn het beu dat we geen impact hebben op de nieuwe ideeën of de richting waarin het bedrijf gaat en willen vanuit de ‘underground' alternatieve scenario's op poten zetten.
|
4.4. Teambegeleiding
Vaak wordt teambegeleiding geassocieerd met 2 uitgangspunten.
· Er is een nieuw team en men wil de teamleden de kans geven om elkaar beter te leren kennen. Een goeie kick-off met zo'n team kan inderdaad een doorstart betekenen.
· Of, het loopt grondig mis in een bestaand team en men zoekt een externe begeleider om de plooien glad te strijken. Ook hier kan een teambegeleiding op basis van de bouwstenen die hieronder beschreven worden, helpen om opnieuw stevige fundamenten te leggen die niet snel omver gestoten worden door interpersoonlijke conflicten.
Toch zijn niet alleen opstart- of conflictmomenten uitgelezen gelegenheden om te bouwen aan de fundamenten van je team. Integendeel. Elke verandering die je doorvoert (nieuwe uitdagingen die erbij komen, andere rollen of rapporteringslijnen, nieuwe procedures die ingevoerd worden, …) biedt een ideale gelegenheid om eens met je team stil te staan en vooruit te kijken. Net als elke geoliede machine, heeft elk team nood aan een periodiek preventief onderhoud.
Een antwoord op bijvoorbeeld volgende situaties:
· We hebben nieuwe rollen gecreëerd in onze organisatie om de innovatie te bevorderen, maar er wordt vooral gemord omdat mensen niet meer weten wie wat mag doen of beslissen
· Als ik aan medewerkers vraag om zelf met ideeën te komen, zeggen ze dat ze daar geen tijd voor hebben of niet voor betaald worden. Hoe krijg ik ze mee?
· We hebben een “innovatieteam” opgericht en willen hun opdracht, deliverables uitklaren
· Medewerkers steken al hun energie in ruzie maken over wie de juiste manier van werken hanteert eerder dan samen te zoeken naar nieuwe creatieve ideeën |
|
4.5. Zoekconferenties
Je wil met je organisatie een doorbraak realiseren en het is noodzakelijk dat hiervoor verschillende partijen tegelijk gemobiliseerd worden. Deze partijen hebben uiteenlopende belangen en achtergronden. Je wil hierrond op korte termijn veel beweging zien in je organisatie en concrete veranderingen zien in termen van resultaten en vernieuwingen.
Een antwoord op bijvoorbeeld volgende situaties:
· We willen de verhouding producten/projecten die we leveren veranderen van 70/30 naar 60/40
· Bedrijfsleider van familiale KMO is “op pensioen” maar blijft touwtjes in handen houden, hoe krijgen we de verantwoordelijkheid en het eigenaarschap terug in de onderneming?
· Fusie-organisatie van 2 KMO's waar de culturele verschillen leiden tot veel wederzijds verwijt. Bedrijfsleider wil klimaat veranderen van een klaagcultuur naar een cultuur waar medewerkers komen met voorstellen voor verbetering.
· We moeten komen tot een doorbraakbeslissing over de strategie en missie van ons instituut: willen we een top-onderzoeksinstelling worden of willen we vooral toegepast onderzoek verrichten.
· 3 bedrijven op hetzelfde bedrijventerrein die verwante activiteiten hebben die samen met kernspelers uit de verschillende bedrijven opportuniteiten voor samenwerking willen onderzoeken |
4.6. Entrepreneurial Boot Camp
Je wil met je organisatie op zoek gaan naar nieuwe business-activiteiten, naar innovaties met belangrijke impact op je business, die nieuwe mogelijkheden openen. Je zoekt disrupties met de huidige business op, in de richting van nieuwe markten of toepassingen, nieuwe producten en/of diensten al of niet op basis van nieuwe technologie.
Het enthousiasme, die je als ondernemer had bij de start van je onderneming, wil je bij je medewerkers zien groeien. Je wil elke medewerker een verantwoordelijkheidsgevoel meegeven voor innovatie, het is immers niet (enkel) de verantwoordelijkheid van R&D of de jouwe als bedrijfsleider. Je wil hen de spirit van een ondernemer bijbrengen en hen de vaardigheden leren om als interne ondernemer of “intrapreneur” aan de slag te gaan met innovatie.
Een EBC is minder geschikt voor incrementele innovaties aan product, proces, markt met als focus de kostprijsoptimalisatie.
Een antwoord op bijvoorbeeld volgende situaties:
· We hebben geen innovatiecultuur in ons bedrijf. Onze mensen presteren wel goed, brengen ideeën voor innovaties aan, werken plichtsbewust aan innovatieopdrachten. Het blijft toch meestal trekken en sleuren. We missen toch dat stukje gedrevenheid en passie,dat zo kenmerkend is voor een ondernemende, geïnspireerde geest. We zijn op zoek naar een manier om dat in onze onderneming binnen te brengen, om onze medewerkers wakker te schudden. Liefst zonder er veel woorden aan vuil te maken, gewoon doen.
· We zoeken onze mensen meer ondernemingszin en –vaardigheden bij te brengen, niet enkel creativiteit. Hen te leren denken als een ondernemer. Ideeën op zich zijn goed, brainstormen is fijn, maar het is nogal vrijblijvend. Ideeën zijn er om niet enkel aangebracht te worden en op iemand anders zijn bureau te worden gedeponeerd. Een idee is pas waardevol indien de aanbrenger dat idee zelf ook durft (en dus kan) verder uitwerken (met anderen) tot een business-concept.
· Innovatie is bij ons teveel “meer van hetzelfde”, incrementeel en sluit teveel aan bij onze business-as-usual. We zoeken naar nieuwe business-doorbraken, radicalere innovaties.
· Onze mensen kunnen wel ideeën aanbrengen, maar met onze organisatie geraken we veelal niet verder dan ideeën. We hebben een gestructureerd proces nodig om onze beste ideeën tot business-concepten uit te werken.
· Zij, die in ons bedrijf met innovatie moeten bezig zijn, worden dermate door de dagelijkse activiteiten van de lopende business opgeslokt, dat we nog nauwelijks toekomen aan het werken aan onze lange termijn toekomst. De dringendheid van de dagelijkse zaken neemt keer op keer weer de overhand. Hoe krijgen en houden we innovatie op de agenda?
· Ondernemende, creatieve mensen verliezen snel hun energie bij ons, het duurt immers allemaal veel en veel te lang voor we iets hebben uitgewerkt. Andere afdelingen doen wel mee maar denken niet echt (pro)actief mee. Hoe kunnen we onze beste mensen samenbrengen en hen snel vooruit laten gaan, zonder ambtenarij, met snelle gefundeerde beslissingen.
· De top van de organisatie heeft “innovatie” in ons beleid ingeschreven, maar in de praktijk is het niet duidelijk hoe we daaraan moeten beginnen. We weten niet precies hoe we hen kunnen overtuigen om in onze innovatieve ideeën te investeren. We brengen ideeën aan maar het nemen van een “go/no-go” beslissing verloopt traag en moeizaam. We zoeken een manier om de top glasheldere elementen voor te leggen waarmee ze effectief een beslissing kunnen nemen, duidelijkere beslissingenelementen kan je niet vinden. Die willen we hen voorleggen. Dan maar kijken of er iemand bij de top is die ook als ondernemer denkt en de durf en moed heeft om die beslissing ook te nemen. Lukt het dan nog niet, dan is het ook duidelijk dat “innovatie” in ons bedrijf niet echt aan de orde is.
· Wat doe ik met innovatieve businessideeën van mijn medewerkers, die a priori niet passen binnen de strategie van mijn bedrijf? Als ondernemer zou ik die toch graag verder kunnen onderzoeken! Als het concept inderdaad potentieel heeft, wil ik eventueel een nieuwe unit binnen mijn bedrijf, een nieuwe onderneming of zelfs een joint venture opzetten. Hoe pak ik dat aan met mijn medewerkers? |
