1.2. Wat is het verband met het bedrijfsklimaat?

Succesvolle innovatie is het resultaat van menselijke handelingen, individueel of als team. Naast de nodige talenten, vaardigheden van de medewerkers, voldoende andere middelen (bv. Financiële en technologische middelen) en technieken spelen menselijke factoren een continue rol. Risicobereidheid, steun van het management, openheid van discussies, toelaatbaarheid van fouten, omgaan met engagementen, enz. zijn factoren die op elk ogenblik meespelen voor elke persoon (van arbeider tot CEO). Zij hebben een heel grote invloed op hoe mensen, die voor de uitdagingen van innovatie worden gesteld, reageren.

De innovatiekracht van een onderneming is dus eerst en vooral een zaak van het juiste innovatieklimaat te hebben dat mensen aanzet om zelf creatief en ondernemend te zijn. We reiken op deze website inzichten aan om deze menselijke factoren te begrijpen en hun invloed in te schatten. We tonen ook pistes, tools, aanpakken hoe met deze “menselijke factoren” kan gewerkt worden om tot innovatiedynamiek te komen.

1.2.1 Niet enkel een kwestie van innovatiemethode en -techniek

Er bestaat een waaier aan instrumenten (zoals kwaliteits- en creativiteits- technieken) technieken, methodes, managementtechnieken, performantiemeetsystemen,…), die off-the-shelf beschikbaar en toegankelijk zijn. De grote uitdaging bestaat erin om de meest aangewezen methode en techniek te kiezen gegeven de situatie en de beoogde doelstelling. Men moet twee elementen voor ogen houden:

• Een instrument is maar een instrument en het instrument mag nooit belangrijker worden dan waarvoor het oorspronkelijk bedoeld is. Het mag ook nooit verhinderen dat over de grond van de zaak wordt geredeneerd. We zien dat instrumenten soms een “pervers” effect hebben op de werking van de onderneming, dat methodes soms de aandacht van de kwaliteit van het resultaat wegnemen (zie 2.3. Anders kijken).
• Het menselijk gedrag wordt niet alleen door de ratio beheerst, er zijn ook talloze andere menselijke factoren die meespelen (willen, durven, kunnen, mogen,…). We merken dit bij weinig medewerkers of leidinggevenden een aandachtselement is. Weinigen durven deze factoren (expliciet) met hun medewerkers bespreken of ernaar handelen (zie 2.3. Anders kijken).

1.2.2 Innovatie-inspanningen is een zaak van de ganse organisatie.

Het idee dat men een innovatiemanager of innovatiecel heeft die het verschil zal maken is achterhaald. Organisaties kunnen het zich niet langer veroorloven om op het gebied van innoveren afhankelijk te zijn van één individu of van een klein team.

Ieder medewerker denkt sowieso mee (zie 3.2. Passie en talent ). Ook wat vernieuwing betreft. Het bedrijfs- of organisatieklimaat is een bemiddeldende factor zodat de medewerker in meer of mindere mate zijn of haar creativiteit zal aanboren en zo deel te nemen aan het innovatiegebeuren binnen de organisatie.

1.2.3 Diversiteit aan perspectieven en opinies : een haat-liefde verhouding

Organisaties die gebruik maken van de aanwezige diversiteit aan medewerkers presteren goed in innovatielandschap. Deze diversiteit betekent bijvoorbeeld dat medewerkers op andere wijzen kijken naar dezelfde realiteit, andere perspectieven hebben. Dat levert juiste creativiteit op, inspiratie, nieuwe ideeën (zie 3.3. Een goed team ). De diversiteit benaderen betekent evenwel een uitdaging voor management en leidinggevenden. Hoe leid je teams waarbij teamleden elk op een andere manier naar de dingen kijkt, andere meningen heeft? Niet enkel binnen een innoverend team spelen meningsverschillen en moet daarmee worden omgegaan. Ook de spanning tussen exploitatie en exploratie zorgt voor spanning: enerzijds efficiëntie nastreven, binnen de regels lopen, controle behouden versus anderzijds effectiviteit opzoeken, buiten de regels stappen, anders denken en loslaten. Dit wordt vooral duidelijk in bedrijfsomgevingen waarin efficiëntie en foutloos werken als dé belangrijkste prioriteiten wordt beschouwd (bijv. een productiebedrijf zonder eigen productontwikkeling zal meestal in die mode functioneren).

Het is dus noodzakelijk om verschillende perspectieven bij elkaar te brengen, maar tegelijkertijd importeer je dan meningsverschillen. Het is dus cruciaal dat je als leidingegevende weet om te gaan met meningsverschillen (zie  3.4. Kwaliteit van samenwerking en 4.4. Teambegeleiding) . Niet met ze in de kiem te smoren en harmonie na te streven, want dan is de creativiteit weg; evenmin door meningsverschillen te laten escaleren tot persoonlijke conflicten. De bal moet gespeeld worden, niet de man of vrouw.

1.2.4 De spanning tussen taak en relatie

<-- 1.1. Wat is innoveren?      --> 1.3. Enkele bedrijfstypes